克服管理“巴别塔”：让战略与执行“知行合一”的10个法则

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对于成功的企业来说，这已经成为一种基因。

本文由红杉交易所授权的黑马出版。

产品质量、创新水平、收入能力以及发展和增长都依赖于战略和实施之间的无缝连接。如果它们相互排斥，或者不能连贯和有条不紊地结合，那么你就是在冒险。在最近一项涵盖700名公司高管的全球战略调查中，他们被要求对最高领导人的战略制定能力和执行能力进行评级，只有8%的领导人在这两项指标上都达到了非常有效的水平。

但是，为什么像苹果、亚马逊、宜家、星巴克和中国海尔这样的标志性大企业能够一次又一次地赢得竞争呢？秘密是他们在策略和执行上是极其一致的。在他们所做的一切中，我们可以看到战略和执行的混合系统的应用。

如何在日常工作中逐步将战略和实施结合起来？以下10条原则摘自战略&它们已经是成功企业的基因。

1.保持你的雄心壮志

为战略设定一个崇高的目标:不仅要获得丰厚的利润，还要确保价值创造的可持续性，通过你的产品、服务和品牌让世界变得更美好。与此同时，有必要在行政方面设定同样崇高的目标。即使在外人看来，这种追求卓越的决心几乎已经被附身。

为了实现这一原则，首席执行官必须站在最前列。坚持，拒绝降低标准，并向公司的其他人展示他们的勇气和决心，否则没有人会这么做。如果你想判断你是否有抱负，标准是员工是否能感觉到公司正在成为一个更好、更理想的工作场所。

2.发展你的竞争优势

如果你忙于追求各种突然出现的新机会，却没有仔细考虑你是否有相应的能力抓住这些机会，你会逐渐看不到你最有能力的领域，或者会想:为什么用户会质疑你认为自己仍然擅长的领域？

此时，你可以在清单上列出你最独特的能力，看看公司在行业中的什么地方获得了第一名。清楚地标出能使这些能力发挥作用的每一个必要因素，并阐明:如果我想继续发展这一优势，我还应该准备什么？这样，你将永远沿着同样的道路成功。

你越了解自己的能力，你就有越多的机会发展自己的优势。始终分析你最擅长的，不断收集相关数据，并不断检查和分析。一切都值得学习。你可以在这个过程中反思你的行动、选择和创造的价值。

3.有能力使双手受益

双手的原意是一个人可以熟练而和谐地使用他的右手和左手。在商界，这意味着一个人的战略规划和执行能力同样出色。

当然，我们必须承认，并不是每个人都熟悉公司的战略。员工不需要花太多时间讨论理论上的战略问题，但他们必须清楚自己的角色。就像假泥瓦匠总觉得他们能建造大教堂一样，团队成员必须意识到他们需要做的不仅是满足规范，还要有独特的建造能力，知道需要做什么。

同样，尽管最高领导层不能理解具体的实施细节和专业要求，但在做出正确决策之前，它必须注意操作细节。一个好的ceo不会说这样的话:我不需要知道如何使用电脑，因为我的员工就是我的电脑。如果领导者没有能力让双手受益，他们很可能会被那些有能力的人淘汰。

4.阐明每个人的战略角色

在公司的日常运作中，每个人总是代表公司做出各种各样的决定，不管他们在哪里，也不管他们的水平如何。只有当每个员工明白自己工作的重要性，并且公司的进步能够推动个人发展时，他才能更加坚定和忠诚。

5.使结构与战略相一致

设计组织结构，包括层级、决策权、激励机制和指标，使其能够强化公司的价值主张和关键能力。如果组织结构不支持策略，考虑将其删除或成批更改。否则，它就是一个障碍。

数据分析正在发展到可以帮助指标和机制恢复活力的地步。不管投资有多复杂，最终的激励机制和指标应该足够简洁，以促进清晰一致的行为。从更一般的意义上来说，组织中的每一个结构都应该能够让你变得更强，并且专注于战略目标。

6.超越功能障碍

想想星巴克对如何营造良好氛围的理解，海尔快速制造和满足订单的能力，以及亚马逊用新技术推出产品和服务的能力。跨职能部门之间的互动越强，企业文化的支持越强，工作就越有效。

不幸的是，许多公司允许每个职能部门独立运作，这无意中削弱了他们的能力。一些部门经理通常更可能专注于做好他们的工作，而不是我们一起能完成的事情。当各自部门的狭隘优先权发生冲突时，公司最终会陷入内部竞争的恶性循环。公司越大，解决这些问题就越困难。

总有这样的风险，即这些跨职能团队将被视为臭鼬工厂，并与其他部门分离。为了防止这种风险，有必要在每个团队成员和原职能部门之间建立一个强有力的点状报告机制。这迟早会成为一种习惯，影响人们看待自己角色的方式:不是作为自己专业素质的守门人，而是作为面对更大目标的贡献者。

7.成为一个全面的数字企业

第七条原则应该影响你所做的每一项技术投资，防止你做出一些过时的投资。利用数字技术的潜力来改造您的公司，从根本上创造新的体验和互动。

全面数字化将不可避免地拓宽您的战略选择，使您能够追求以前不可行的产品、服务和创新。under army的迅速崛起证明了这一点:起初，它只是一家科技辅助的运动服装公司。为了实现其作为创新者的价值主张，它现已大力拓展到健身追踪器和智能服装领域。

8.有时保持简单

执行是一件复杂的事情。员工的能力和客户的需求是不同的，设计新产品和新流程的内部团队不会相互沟通。即使你经常消除这些障碍，复杂性和不连贯性，额外的成本和繁文缛节将继续滋生。

答案是坚持不懈、有选择地追求简单。然而，我们不应该大幅削减产品类别或精简组织结构，而是将战略与能力相匹配，然后我们就可以明确业务运营:哪些复杂的业务是增值点(如为最重要的客户定制的供应链)，哪些是绊脚石(如供应商过多)。

有时保持简单的原则比乍看起来更复杂。这一原则结合了三个概念:

尽可能简单；

在公司战略的指导下增加适当的复杂性；

培养应对服务市场和客户复杂性所需的能力。

9.打造你的价值链

没有一家公司是孤岛，每家公司都依赖其他公司来建立价值链。在提高你公司水平的过程中，你也会提高合作伙伴的水平，比如供应商、分销商、零售商甚至监管者。

他们也应该更积极地参与贵公司的战略制定。这意味着让他们接受你的战略，让他们对新的合作水平感到兴奋，并通过资本投资和出色的运营来支持他们对战略的承诺。

10.培养集体控制能力

许多大公司都存在这样的问题:内部规章制度的约束阻力越大，决策过程越复杂，导致员工无法做出相应的决策，因为他们不知道什么是战略优先，也不知道其他部门或层次的实际想法。

这需要集体控制能力的培养。这不是一种管理机制，而是一种企业文化。许多硅谷公司都有这样的特点:鼓励冒险精神，允许员工在创新中犯错；当为公司创造价值时，员工依赖系统和流程；在其他时候，你可以自己做决定。

让每个人都有快速的反应和果断的行动，本质上，是因为每个人都有一定的判断能力，知道什么时候该和什么样的人商量。只要建立了相互信任的关系，一个人就可以代表团队中的所有人做出及时的决策。即使有时有差异，所有的路都通向同一个目标。

集体控制能力可以使过程更加简洁。在不可预测的市场中，高标准的流畅性和灵活性是最基本的标志和信号。

来源：搜狐微门户