吴春波：华为核心价值观的逻辑

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将价值观转变为核心价值观并不容易。将核心价值观从“展望”转变为“言语”和“行动”甚至更加困难。

本文由华夏基石e Insight(微信号:chnstonewx)授权的I黑马发布，作者为吴春波。

目前，华为的核心价值观有三个字:以客户为中心，以拼搏为导向，长期努力。这是因为企业的核心价值观是随着企业的实践而不断演变的。

如此简单，如此简单，如此常识，如此简洁。

自华为于2010年1月提出上述核心价值观以来，引起了国内外企业的广泛关注。我见过很多企业，把以人为本的理念从墙上移除，直接用华为的核心价值观、休克疗法和快速移植取而代之。我不确定是否有拒绝反应。

对于许多发誓向华为学习的公司来说，你真的严格理解华为的核心价值观吗？无法准确把握华为核心价值观的本质，很难向华为学习。

下面试图解释华为的核心价值观及其内部逻辑。

1.关注客户

为什么要关注顾客？

原因很简单。管理，对于任何组织来说，都是组织目标的最大化。换句话说，企业的目的是赚钱，这是由企业的功利主义决定的。不能赚钱的企业是异化的企业，因为它违背了企业的本质特征。企业的利益不是来自企业内部。在企业的产品和服务进入市场之前，只有理论上的好处。只有通过市场，才能实现从产品到商品的惊心动魄的跳跃，才能被顾客认可。顾客是企业生存的基础，服务顾客是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业利益的源泉。不以顾客为导向，不能为顾客不断创造价值，企业只能是一个多余的存在，它最终会失去存在的价值和理由。

如何关注客户？

当然，我们需要员工的价值认同，约束和汇聚自己的价值观，形成统一的核心价值体系。将价值观转变为核心价值观并不容易。将核心价值观从观点转变为言行更加困难。

在一个企业中，有许多中心，如以客户为中心、以领导为中心、以员工为中心、以股东为中心、以个人为中心、以部门为中心等。不同的中心不可避免地使企业的核心价值观失去了核心。

在企业中，有许多价值观，从而形成不同的责任，这就要求企业对它们负责，如对顾客、员工、股东、社会、利益相关者、政府、祖国和未来负责等。多重责任主体和责任取向的存在，必然会使企业的核心价值观陷入迷茫。

在企业中，有许多满意度标准，要求企业掌握核心价值观，如顾客满意度、领导满意度、员工满意度、股东满意度、利益相关者满意度等。价值衡量标准扭曲了组织和员工的行为。

正是这些不同的矛盾和冲突导致了企业文化的困境:企业有不同的价值观，这些价值观相互冲突、矛盾、相遇和融合，但并不形成核心价值观。用《共产党宣言》的开头来形容，企业文化就像一个幽灵漂浮在空.企业的顶端

应该强调的是，以客户为中心不是单一的以客户为中心，也不是超越业务规则对客户需求的完全无止境的服从。首先，任何企业都不是慈善机构，而是一个功利的租金组织。因此，以客户为中心必须基于对客户需求的准确理解和把握，必须基于共同遵循基本业务规则的信誉；其次，以客户为中心的企业必须坚持生存底线，只有企业的可持续发展才能实现以客户为中心的可持续性和长远性；第三，衡量组织和员工是否以客户为中心的标准必须是不断提高他们的业务绩效。

以客户为中心，是华为的引力场，是华为唯一的漏洞，也是华为创造价值的唯一目标。

2.以斗争为导向

华为为什么抛弃流行的以人为本，坚持追求成功？

奋斗者是人的一部分，但他们不会与普通人混淆。奋斗者是人群中的一个特殊群体，即高绩效人群。以人为本，一视同仁地关注大众，否认人才、能力、经验、资格和价值创造能力的差异。它基于Y理论的假设，即每个人都是没有魔鬼的天使。然而，在现实中，这一观点及其假设很难得到验证。以奋斗为导向，打破各种人性假设的诅咒，是一个基于商业本质的假设系统。

从字面上看，以奋斗为导向非常简单，但在现实中，人们要么对它有根深蒂固的误解，要么只是对它的简单解释。

华为奋斗理念的基本内涵包括以下六个方面。

首先，斗争是在斗争的基础上提倡的。

至于为什么要斗争，我们不需要讲太多:首先，斗争是人类的普遍价值，当然也是任何组织的普遍价值；第二，有梦想的组织和个人必须奋斗，梦想是奋斗的动力；第三，斗争是任何个人或组织改变不满意现状的唯一途径；第四，斗争是个人改变生活方式和生活条件，体现个人价值，突破本土社会阶级地位的可靠途径；第五，奋斗是组织和个人在竞争环境中脱颖而出的有效途径；第六，奋斗可以实现组织价值观和个人价值观的统一，实现个人价值观和组织价值观的最大化和长期平衡。

第二，追求成功的目标是顾客。

奋斗是一种价值，更重要的是行为和行为结果。奋斗的直接方向是顾客，奋斗的价值体现在顾客身上。奋斗必须着眼于顾客价值，而失去了以顾客为中心的奋斗，也就是失去了奋斗的价值和意义，并且可能成为一种毫无价值的努力。

第三，以斗争为导向的焦点是结果，而不是过程。

斗争的过程和结果都可以作为识别斗争者的指标，但斗争的过程不一定导致斗争的结果。作为一个功利型组织，企业更注重结果，换句话说，评价奋斗者的直接指标是结果，而过程只能作为参考指标或调整指标。没有信用和努力工作不是奋斗的必要条件。

第四，争取成功强调群体斗争。

奋斗者需要他们自己的表现证明，但是个人表现最大化并不是奋斗者唯一的评价标准。除了个人绩效之外，还应该强调对组织绩效、过程绩效和他人绩效的贡献，否则就会出现追求个人绩效最大化而损害整体绩效的现象。

第五，专注于斗争是一个没有区别的共同要求。

奋斗导向不是基于部门或岗位的差异，而是一种没有差异的要求。也就是说，企业中有些部门或岗位可以斗争，而有些部门或岗位不适合斗争。将军的决战不仅在战场上，而且在研发部门，或者在营销的第一线。只要我们不断改进工作，提高效率，长期创造价值，这就是奋斗，而奋斗的主体就是奋斗者。

第六，我们必须给斗争者一个合理的回报。

获得合理的回报不是奋斗者的最终目标，但奋斗的本质不是让奋斗者遭受损失，而是给予比非奋斗者更高的待遇，这是更多员工成为奋斗者的必要条件。这种回报不仅是对他过去奋斗的认可，也是对他未来奋斗的牵引和鼓励。否则，奋斗者会因为懒散而失去继续奋斗的动力和激情，奋斗者会因为更多的人退出而被孤立。对于公司来说，需要建立一个惩恶扬善、奖励激励奋斗者、惩罚淘汰懒惰者的机制，以实现人力资源管理的公正，公正的老师是不可战胜的。

奋斗导向是华为的能量场，是华为盈利的基础，是实现价值评估和价值分配的核心方向。

3.长期坚持努力工作

如果追求成功是公司在政策层面的短期价值取向，那么长期坚持努力工作就是公司的长期价值主张。分钱容易，但奋斗难，长期奋斗更难，因为惰性是人性的固有部分。就组织而言，当他们在竞争中脱颖而出，实现阶段性战略目标时，往往伴随着组织的懈怠、傲慢和腐败；就个人而言，当他们实现职业目标时，当他们的职业生命周期下降时，他们经常伴随着职业倦怠，满足于现状，没有进步，并寻求安慰。长期坚持艰苦奋斗，在于从核心价值观上解决上述问题，使群体斗争成为常态，斗争文化永无止境。

以客户为中心不可避免地需要长期的努力工作。

以奋斗为导向不可避免地需要长期的努力工作。

从另一个角度看，长期坚持艰苦奋斗也是企业本质、技术进步和外部竞争的必然要求。

长期努力是华为的可持续能源领域，是华为建立可持续利润的基础，也是华为长期动力机制的核心。

4.三者的内在逻辑

以客户为中心、以奋斗为导向、长期努力工作是华为生存和持续成功的核心价值观。

以客户为中心，以奋斗为导向，长期努力工作是基于对华为过去成功实践的总结和提炼。

以客户为中心、奋发图强、长期拼搏，虽然是任总裁第一次提出，但却凝聚了华为全体员工的智慧，是经过血汗磨砺、生死磨砺而沉淀的瑰宝。

以客户为中心、以拼搏为导向、长期努力是华为的灵魂、力量、本质和基础。

面对外部的不确定性，以客户为中心、以奋斗为导向、长期努力工作是华为唯一的内部确定性；

以客户为中心、以奋斗为导向、长期努力工作是华为内部和外部矛盾和冲突的最大共同点。

以客户为中心、以奋斗为导向、长期努力工作是华为公司层面最高级别的关键绩效指标，也是衡量华为未来能否继续成功的关键绩效指标。

以顾客为中心的对立面是以领导者或自己为中心；奋斗导向的反面是懒惰导向；长期坚持努力工作的反面是长期的懒惰、缺乏进步和对团队现状的满足。换句话说，以自我为中心、以懒惰为导向、短期努力工作是许多企业从辉煌走向衰落的关键原因，华为也不例外。

因此，华为的核心价值观不仅来自于对自身成功实践的提炼和总结，也来自于对中外企业成功和失败实践的反思和借鉴。因此，它是独特的和普遍的。

华为核心价值观的典型特征可以概括为:简单性、简洁性、可测量性、内在逻辑、专注性和趋同性。

简单和简单:回报是商业的常识，它揭示了商业的本质。它简洁明了，易于理解和记忆，对与错，空，可靠。

可衡量:它可以保证核心价值观的实施，监控核心价值观的实施，衡量核心价值观的实施状况，表扬符合核心价值观的行为，惩罚违反核心价值观的行为。

有内在逻辑:核心价值观的构成要素是一个有机的、完整的机制体系，它有自己的方向，又相互关联、相互依存，兼顾内部与外部、过程与结果、短期与长期、报酬与回报等。外部张力和内部牵引力相互平衡，显示出平衡的力量。

聚焦与趋同:摒弃分歧的核心价值观，指向自由，实现核心价值观的确定，以压力为原则，将核心价值观聚焦于企业的使命和愿景，使企业的成长和发展在核心价值观的约束下趋同，真正做到内外部努力相结合。

华为坚持打个洞+打个洞。前者注重价值创造，坚持以客户为中心；后者注重价值分配，坚持追求第一。力与利相辅相成，利用力和激励力；任宗用“权力与利益”一词揭示了企业作为功利组织的本质，并将其浓缩为华为的核心价值主张。因此，华为的企业文化体系是基于对业务本质的把握。

华为确定的管理模式就是基于这一基本价值。

在商业模式方面，华为的宏观商业模式是以客户化为导向，产品开发路线图是以客户需求为导向。为客户提供完美及时的服务是公司存在的唯一价值和理由。

在管理模式上，华为的微观业务模式是流程组织建设，完成对企业各要素的端到端、高质量、快速有效的管理。

就内部核心价值观而言，应相应构建以高绩效为特征的企业文化。

总的来说，这种模式将顾客价值、企业效益、管理效率和高绩效有机地结合起来，实现了有效的和谐与动态平衡。

需要注意的是，以客户为中心、以拼搏为导向、长期努力工作只是华为的核心价值体系，并不是整个公司的经营管理，而是企业顶层设计层面的问题。它还需要所有员工的认可和长期遵守，公司系统、政策和管理机制的支持，以及公司运营和管理实践及业务绩效的验证。

只有以顾客为中心，以顾客为中心，长期坚持艰苦奋斗的理论逻辑，才能演化为以顾客为中心，以顾客为中心，长期坚持艰苦奋斗的实践逻辑，才能保证这一核心价值在时代的变迁、外部环境的不确定性以及市场和技术的激烈变化中不被遗忘、污染、稀释或出卖。

这就是华为正在做的。

来源：搜狐微门户