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无论是阿里还是京东,最终的状态应该是在基础设施方面做到最好。
这篇文章是由曲凯授权我黑马在第42章发表的。
1)服务和产品的销售组合
我认为所有的线下业务格式都可以放在一个坐标系中,其中一个轴是服务,另一个轴是产品。
服务型商户的销售单位一般是时间,服务质量不规范;面向产品的商家的销售单位是件数,产品质量是标准化的。
例如,按摩和健身房通常按时间出售,服装和珠宝通常按产品出售。在顾客单价相对稳定的前提下,餐饮、奶茶等商家也偏向于以服务为导向的销售时间(因此流失率是餐饮业最重要的指标)。
然后,在线渠道兴起后,线下销售产品的形式受到了最大的冲击,因为产品是标准化的,所以如果你可以在网上购买,就没有必要下线。销售服务的商家影响力相对较小。
因此,离线格式现在谈论的是文字体验。零售业态正在给自己的模式增加更多的体验和服务元素,试图给标准化的产品增加一层非标准的外衣,从而吸引人们进入商店消费。
(例如,餐饮和零售之间最明显的体验差异是食物的温度属性。因此,在广东最常见的烹饪方式,馒头,烤香肠等。,是为了温暖零售标准化产品,带来更好的体验和更高的毛利。(
此外,由于线下实体店与顾客的接触点更多,更容易创造全方位的体验,与用户的互动也更多,最终在用户心中留下360度的品牌形象。
然而,面向服务的企业也有一个瓶颈,那就是销售时间的上限极低,这使得它很难扩展,所以这些企业也开始研究和推出标准化的产品。
结果,上海的全家开始拥有用餐区,餐饮企业开始提供标准产品的外卖套餐。这是所谓零售餐饮和零售餐饮的典型例子。(事实上,这套宜家产品很长一段时间以来都很慢。有多少人去宜家用餐区而不是家具?(
因此,我认为由于获得流量和持续增长的双重需求,新零售的一大特点是服务和产品销售的结合。
2)线上和线下的结合
对于所有离线格式,最终帐户可以通过以下公式计算:
利润=进店人数*转换率*顾客单价*利润率
如上所述,离线服务消费的缺点之一是服务人数有上限,所以应该通过产品化来解决。
这就是为什么希查已经开始销售柔软的欧洲包。
当一个品牌如此受欢迎以至于有这么多人排队时,这意味着供应能力跟不上需求方。此外,由于茶叶等产品的特点(销售服务、具有额外经验和时间属性的产品),供应能力注定有一个上限。
因此,企业的盈利能力实际上已经达到了瓶颈。赚更多钱的最好方法是扩大产品线,提高每个用户的客户单价。它是销售奶茶配套产品和标准产品的最佳选择。
然而,离线服务的另一个问题是流量上限(即进入商店的人数)也有上限。
一般来说,一个商业区的自然流量是商店可以获得的最大流量限制。这也不同于互联网格式。从理论上讲,每个互联网公司的流量都是无穷无尽的。
因此,新零售的另一个特点是在线和离线流量的结合,全方位的客户获取和实现。
过去,各种餐饮零售公司的业务增长率往往与投资成正比,没有边际效应递减。因此,互联网公司的单位经济模式是不断变化的,而餐饮零售公司基本上是固定的。
也就是说,一个餐饮企业能赚多少钱基本上取决于它开了多少家店。每次你开一家商店,你必须支付相等的租金成本,人工成本和原材料成本,并获得预期的回报。
因此,许多风投认为线下业务仍然是pe的投资机会,不适合风投投资。然而,在新的零售时代,如果全渠道问题得到解决,线下流量在被收购后可以继续转向网上消费,用户的终身价值将得到显著提升。
那么,最终,也许增长潜力和速度的问题可以得到部分解决,企业的估值将会更高。
(例如,既然西茶深受顾客欢迎,并形成了一定的品牌意识,为什么不利用自己的在线平台销售除奶茶和面包之外的标准化产品组合呢?(
3)新零售的终极状态
我观察美团的布局有一段时间了,发现他们布局了整个生态链中的企业,从最上游的购买者,到中间的餐饮企业管理工具,到最后的交付,等等。
我认为美团正在做的是打造餐饮行业的底层服务设施,最终整个产业链充满美团生态。
想象一下,从购买开始到最终交付,所有的环节都已经完成,中间有一整套erp系统,所以每一个餐饮企业实际上都是美团的虚拟服务商,是从外部服务客户的触角。
那么新零售的终极目标是一样的。每一家实体店都是一个体验中心和一个具有基本销售能力的品牌发展大厅。每个商店也是一个大型系统中的库存外包和在线销售的区域分拣中心。
因此,最终,无论是阿里还是京东,最终的状态都应该是打造最好的基础设施,让每个商人都变成变相的农民工。
这个东西非常适合便利店玩。在这里写作,从长远来看,真的是期待方便蜂。
4)新零售的投资逻辑
最后,基于以上分析,对于投资者(尤其是早期投资者),我认为有两个投资机会:
1)投资有线在线和线下协同效应的商家和团队,有服务和产品的整合点,可以通过一个点快速打造口碑和品牌。(尽管这仍然很困难,但我们假设这些可以得到部分满足,然后可以交给pe进行投资扩张)
2)在离线零售生态链中启用,如erp类系统。
来源:搜狐微门户
标题:新零售的投资逻辑
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