深度研究：连锁模式的投资逻辑

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竞争链模型的特征是什么？什么样的连锁模式有投资价值？

来源|提货投资(标识:deepinsightapp)

收尾|吴志伟

介绍:连锁模式在我们身边随处可见，包括麦当劳、肯德基、星巴克等拥有数万家连锁店的国际知名餐饮品牌，功夫、农村基地、老伯伯等拥有不到1000家连锁店的国内区域性餐饮品牌，近两年登陆资本市场的来一帆、、觉威鸭脖等休闲连锁食品，以及西茶、包师傅等网络红色连锁品牌。许多实体经济需要以连锁模式发展和增长。竞争链模式的特征是什么？什么样的连锁模式有投资价值？

我主要从业务逻辑和财务逻辑两条主线来分析连锁模式。业务逻辑线用我自己的品牌三角模型分析，财务逻辑线用我自己的利润方程模型分析。这两个模型相互关联，非常简单实用。

业务逻辑

商业逻辑最重要的三个要素:品牌、产品和渠道，以品牌为核心，产品和渠道的两个要素围绕品牌命名和选择。

模型1:品牌三角模型

品牌

品牌的核心是品牌定位，这意味着如何让你的品牌在消费者心目中与众不同。简而言之，这是给消费者一个购买产品的理由。品牌定位是理解整个投资逻辑最重要也是最困难的环节。如果你想深入了解品牌定位的知识，建议你阅读定位系列书籍，如《定位》、《二十二条商业规则》、《商业战争》和《与众不同》。

中国的市场竞争环境已经从最初的产品时代(80-90年代，材料稀缺，供不应求，只要能生产，就能销售)，到后来的市场时代(2000年前后，渠道为王，以娃哈哈和孔大师为代表)，进入了现在的精神时代(2010年后，产能过剩和同质化严重，这需要有所不同)。

我们应该从竞争的角度来分析品牌，关注竞争对手。商场就像战场，我们可以通过了解自己和自己来打好每一场战斗。一般来说，更有价值的企业在品牌维度上会有以下特征:

●最好专注于单个品牌。企业在达到一定规模(销售额至少10亿元)之前，没有足够的财力和人力来推广第二品牌。在很多情况下，企业在经营第一个品牌时会遇到瓶颈，然后自然地打开第二个品牌，这是一个错误的选择。当第一个品牌还不够强大的时候，推出第二个品牌的企业，就像第一次世界大战时德国在战场上面临东西方的较量，取胜的机会微乎其微。

如果一个企业已经拥有多个品牌，该怎么办？最好的政策是专注于最有前途的品牌，并切断其他品牌；中国的战略是专注于最有前途的品牌，其他品牌不再投入资源和精力让它们自然萎缩；下一个策略是根据品牌划分独立团队，独立发展。

●品牌定位应该清晰简单。仅仅一句话就能清楚简单地告诉消费者你在做什么，这显然不同于竞争对手。

●有来源点的客户。所谓的源客户指的是品牌最初的粉丝，他们可以通过口碑帮助你传播品牌。例如，小米手机的来源客户是手机发烧友，追求产品性能；佳多宝凉茶的客源是在火锅餐馆吃火锅的人。源客户在哪里？有哪些特征(年龄、性别、职业范围等))的来源客户？这需要在市场中不断探索。如果一个企业能够找到源客户，将来就更有可能复制他们。

制品

经过30多年的改革开放，中国已经从物质匮乏的时代进入了产能过剩的时代。在消费品行业，不要从满足顾客需求的角度出发，因为能满足顾客需求的产品太多了。你需要关心的是客户为什么选择你的产品？一般来说，更有价值的企业在产品维度上具有以下特征:

●产品标准化程度要高

产品的标准化直接决定了收银机的效率、人工成本、重现性和交货效率。什么是标准化？最好的标准化是，呈现给客户的产品已经是最终形式，因此客户可以直接结帐，而不必选择他们。

以快餐行业为例:

快餐有两种模式，一种是以《功夫》和《老母亲》为代表的包装模式，另一种是以《顺王记》、《来必宝》和《苏克》为代表的自选食堂模式。

包装方式:所有产品都在中央厨房完成，只需在商店里用机器加热即可。顾客直接订购包裹，然后付款，非常高效。商店不需要技术工作，所有的工作都可以交换，这不仅节省了劳动力，也降低了快速复制的难度。

自选食堂模式:要求厨师在店里做，顾客需要决定选择哪种菜肴组合，最后收银员需要计算数量，这是低效的。在这种模式下，至少厨师是一个熟练的工人，很难交换工作，这增加了复制的难度。

●产品定价应该更高

中国市场是适合消费品的天然市场，人口众多且集中。因为消费层次不同，只要有机会抓住不同层次的消费，就有高端产品的机会和大众产品的机会。比如，白酒行业的高端茅台市场很大，而大众的洋河海蓝空市场也很大，就连低端老村长和牛兰山二锅头的市场也不小。

然而，我仍然更喜欢高价格的产品，原因有二:

首先，产品的定价和成本决定了空的毛利润，而企业必须有足够的毛利润用于未来的空品牌和市场投资；

二是符合消费升级趋势。近年来，我国消费升级趋势明显，产品价格高的企业可以承接消费升级带来的客户。

●产品的sku数量很少，因此应该非常精确

传统思维认为，产品线越丰富，顾客的选择就越多，就越能满足不同顾客的需求。本质上，这是一个完全错误的想法。不要期望满足所有客户的需求。对你来说，想办法见见他们中的一些人就足够了。选择本身就是一种暴力，给顾客太多的选择，这大大提高了顾客选择的难度，降低了购买决策的效率。

一个典型的购买决策会想:哪种产品是最好的？这个和那个有什么区别？为什么价格不同？如果你买了这个，你会受苦吗？最后，可能还不够买，或者买最贵的产品或者销量最大的产品。

太多的SKU不仅会让客户困惑，也会让他们的销售团队困惑，销售政策也会变得复杂。我见过很多产品线丰富的公司，但是他们的销售人员很少把所有的产品都讲清楚。因此，企业中的库存单位数量不应该很大，但应该非常精确。

当然，产品的单品数量是相对的，不同行业之间有很大的差异。例如，在白酒行业，大多数白酒公司基本上都有100多种产品。这么大的数字真的有用吗？茅台和五粮液卖得好多少？例如，快餐连锁店来到伊拉克和周黑鸭。毕竟，这是一个链格式，和数量的单位不能太小；还有加多宝凉茶和红牛，只有一个sku，销量仍然很大。

引导

渠道是指消费者购买产品的地方。传统渠道包括超市(大润发、沃尔玛等)。)、分销渠道(烟草酒店、夫妻店)、餐饮渠道、电子商务渠道、特殊渠道等。

反映在连锁模式中，渠道指的是在哪里开店。适合连锁模式开店的业态主要有:交通枢纽(高铁、机场、高速公路等)。)，购物中心(万达、银泰等。)、小型商业综合体(以大卖场为核心，周边为社区)、商业综合体(办公楼聚集的地方)、医院、景点、教育机构、步行街和街头商店。

不同的业态有不同的人流和不同的消费习惯，所以没有统一的标准。每个连锁店模式都需要探索几种最适合自己开店的模式。只有找到适合自己开店的模式，才能建立起单一店铺的盈利模式，为将来的快速复制打下基础。

财务逻辑

模型2:利润平等模型

首先是收入

收入可以分成许多组合。我认为最适合连锁模式的是将其划分为客户单价*客流，客流包括线下客流和线上客流。

●客户单价

顾客的单价是由产品的价格决定的。产品的定价策略之前已经提到过了，所以我就不在这里重复了。

从投资的角度来看，较高的客户单价具有优势。首先，较高的客户单位价格意味着较高的毛利率，然后有一定的利润空，这可以吸收不断上升的租金成本和劳动力成本，也可以有空进行营销；第二，更高的定价可以承担消费升级带来的客流。

●客流

这里的客流是指线下客流+线上客流。

影响客流的核心因素是品牌三角模型中的品牌，它可以流失和创造顾客。这是什么意思？例如，星巴克咖啡，即使位置不好，也能吸引顾客消费，但是换成咖啡店就没有这样的效果了。因此，改善客流的核心是努力进行品牌定位。

除了品牌因素，还有什么其他因素会影响人流吗？是的，有两个要点。首先，商店的位置会影响线下的人流。第二，o2o能否很好地用于改善线上的人流。

线下流量受商店位置的影响:这是品牌三角模型中的渠道。经过你商店的流量越多，你能拦截的顾客就越多；如果没有太多的流量经过你的商店，即使你全部拦截，也不会有太多的流量。所有的人都去哪里了？只有清楚地回答了这个问题，我们才能分析出适合连锁模式的商业模式来开自己的店。

在这些地方有很多人，比如交通枢纽(火车站、机场、高速公路)、医院、景点、教育机构等。，所以你需要考虑你的连锁模型是否能捕捉到这些人在这些地方的流动。

交通流量较少的商业形式:大型购物中心、步行街、商业街等。，已经被一线和二线城市的大型购物中心所取代。但是，近年来有太多的大型商场同质化严重，而且客流量已经被稀释，所以这些商场本身缺乏顾客，所以你要进入这些商场时要小心，抓住有限的客流量。

在线流量受o2o效率的影响:o2o的效率与产品的标准化以及在线系统和商店分销的可用性有关。以餐饮业为例，如果一个餐饮连锁品牌不外卖或外卖效率很低，就会出现客流问题，投资价值会大幅下降。

二、产品成本

这里的产品成本是指原材料成本+人工成本+制造成本，产品成本受两个因素影响:库存数量和标准化程度。

一个sku生产10000件的单个成本是低还是10个SKU生产1000件的单个成本低？表明前者的生产成本较低

所有的产品都是由机器按照低生产成本的标准化流程生产的，还是受混合人工因素影响的生产成本较低？显然，前者的生产成本很低

因此，单品数量少、标准化程度高的产品成本低。假设客户单位价格不变，产品成本越低，空.的毛利就越大

三、费用(投资成本+租金成本+人工成本)

在连锁模式中有三个最重要的费用，即投资成本+租金成本+人工成本。这三项成本会一直上升(尤其是租金成本和人工成本)。企业应该如何消化这些上涨的成本？

●投资成本

投资成本主要指装修成本和设备成本。装修成本与店面面积有关，设备成本与行业有关。

例如，餐饮业的真功夫和老母亲连锁需要加工设备，而且所有单店的投资成本都很高；例如，周黑鸭、来一帆等休闲食品不需要加工设备，只需要简单的陈列货架和配送商品，因此单个店铺的投资成本较低。

●租金成本

租金与商店的大小和位置有关。

显然，租金成本与面积成正比。餐饮业需要用餐，所以必须有用餐的空间，企业需要平衡房间的选择。

商店的位置也决定了租金的成本。例如，火车站和机场的租金肯定很高，而且位置稀缺。但这并不意味着高租金不好，而是说它可以在高租金的条件下带来更多的人流，并且在这个正周期下的盈利能力会更好。

比如来伊拉克。

●人工成本

人工成本水平与面积大小和产品标准化程度有关。

商店面积越大，店员越多，人工成本越高。

产品标准化程度低，员工需要在商场做进一步加工，或者有技术工作的要求，工作不能互换，员工的工作量不能平稳，所以需要的员工越多，人工成本越高。

连锁模式非常注重运营。它依靠品牌来创造客户和增加收入，也依靠运营来控制成本，从而赚取利润。根据前面的分析逻辑，可以概括为:品牌定位清晰，产品标准化程度高，SKU数量相对较少，o2o效率较高，店面面积较小，适合开店的商业模式具有竞争力和投资价值。

简单案例研究

连锁模式的投资逻辑基本上在以上两节中解释。接下来我将按照这个逻辑来分析近几年上市的三家品牌连锁公司:莱依芬、周黑鸭和眼镜博士。

赖亦芬

业务逻辑:

品牌。来一帆的品牌定位比较明确——休闲食品，应该算是长三角地区这一类的第一品牌，具有一定的品牌影响力。这是一个优势。

产品。共有九大类，如炒货、豆制品、水产品和蜜饯，有900多个单品，产品数量太大。其中，炒货、豆制品和水产品的销售占比最大，符合消费升级趋势。但是，其他几个类别基本上被边缘化了，所以可以适当减少单品的数量，并且可以腾出有限的存储区域给销量好的类别。这需要改进。

频道。来一芬的大多数商店都是社区商业综合体和街头商店。选择以这些方式开店直接决定了人们流向商店。在拥有一定品牌影响力的基础上，开店的位置非常关键。只有当通过商场的人流较大时，来一帆才有可能利用品牌影响力来拦截客流。当你来伊拉克时，你应该选择最适合你的商业模式，比如高速火车站、机场、景点、医院和学校。在这一点上，伊拉克应该犯了一个大错误。

财务逻辑:

收入。财务报告显示，来伊拉克的顾客单价不低，高达60-70元/人，但单个店铺的平均月收入只有10万元左右，也就是说，来店里的客流量很小。主要有两个原因:一是商店的位置有问题；第二，o2o得到了很好的利用，在线流量没有被引入。

产品成本。目前，伊拉克的毛利率只有46%左右，这与整个产品的结构和数量有很大关系。来到伊拉克需要减少库存数量和调整类别。将产品的毛利率从46%提高到55%-60%。

投资成本。伊拉克的商店规模小，不需要加工设备，只需要简单的货架，然后配送货物，所以投资成本很低。这是一个优势。

租金成本。伊拉克的商店规模较小，选定的地点是非核心地点，因此租金不会很高。但这需要辩证地看待。火车站和机场等交通枢纽的商店租金肯定很高，但它能带来更多的人流，反而盈利能力会更好。

人工成本。伊拉克的产品非常标准，由顾客自己挑选，员工只负责收银，所以一般一班大约有两名员工。这也是一个优势。

综合分析:来一帆拥有良好的品牌影响力，单店经营模式极具竞争力(单店盈亏平衡点很低，约8-9万元/月)，但单店产量太低(单店平均月销售额只有10万元)，因此来一帆需要探索适合自己开店的经营模式，需要缩减产品线。如果这两点不能实现，这家公司的盈利能力就不会提高，也就很难走出长三角。因此，该公司有良好的基础，可以保持关注，但在现阶段没有投资价值。

周黑鸭

业务逻辑:

品牌。虽然只有约800家门店，但与觉威鸭脖(7000多家)和黄(2000多家)等竞争对手相比，仍有很大差距。然而，从消费者的角度来看，周黑鸭确实是卤制行业的第一品牌，具有很强的品牌影响力，这种品牌影响力会流失店铺。这是一个强大的优势。

产品。周黑鸭的产品都采用地图标准化包装，所有的工作都在中央厨房完成，而独特的鸭脖和黄山黄仍然是传统的散装产品。这一点也有很强的优势。

频道。在周黑鸭开店的位置非常巧，基本上是在交通枢纽和商业综合体，也就是人流特别多的地方，这些地方对品牌的宣传效果特别好。通过商店本身的人流量很大，周黑鸭的品牌影响力也不错，自然可以拦截顾客。这种优势显而易见。

财务逻辑:

收入。周黑鸭每个盒子的价格都不低，去商店的顾客至少要买一个盒子甚至几个盒子，所以周黑鸭的顾客价格也不低；而且它的位置和品牌影响力可以带来大量的流量，所以单个商店的收入是非常好的。财务报告还显示，周黑鸭单店月平均收入高达30万元，在所有连锁模式中排名第一。

产品成本。周黑鸭的产品全部在中央厨房完成，标准化程度也很高，所以产品可以形成规模效应，毛利率达到60%。

投资成本。周黑鸭大多数商店的面积都在5-15平方米之间，通常都是只有几个冰柜的简易房屋，所以投资成本不高。

租金成本。如上所述，周黑鸭的面积很小。虽然选定的地段较好，但租金成本总体上很低。

人工成本。由于周黑鸭的标准化程度很高，在商店销售时不需要帮助顾客选择，所以对劳动力数量的需求很小。只有一个员工负责半个班次的兑现，整体人工成本非常低。

综合分析:周黑鸭是休闲卤制品行业的第一品牌，品牌影响力很大；产品标准化程度高；此外，它还探索了一种适合开店的形式；单店经营模式竞争激烈(单店月盈亏平衡点约为8-9万元)，劳动力需求低，易于复制和扩展。因此，周黑鸭具有很强的投资价值。但是，需要注意的是，市场上有很多周黑鸭的假版本，所以有必要防止黑天鹅事件造成的食品安全问题。

医生眼镜

博士眼镜连锁店于2017年3月上市，是庞大的眼镜行业中的第一家上市公司。资本市场有许多预期。它的本质是什么？根据上面介绍的逻辑，情况并不乐观。

业务逻辑:

品牌:这不仅是眼镜博士最大的困境，也是整个眼镜连锁行业最大的困境。大多数眼镜连锁店都是同质的，没有品牌定位，这对消费者来说没有区别。因此，对于商店来说，品牌不能吸引顾客，对于顾客来说，他们进入哪个商店是随机的。这是一个很大的缺点。

产品。眼镜很难标准化。双眼、度数、闪光、瞳孔距离、功能和其他因素有10，000多种组合。商店无法判断下一个进入商店的顾客需要什么样的产品，也无法准备库存，销售效率也很低。这也是一个很大的缺点。

频道。开放眼镜批发市场绝对是错误的。这是一个价格战的海洋。品牌眼镜连锁店有两种形式:街头商店和商场，这两种形式的客流量不大。至少这个因素不是优势。

财务逻辑:

收入:当品牌不能被抽干时，商店的客流基本固定，而且由于眼镜行业的特殊性，现阶段网上销售的比例很低，所以这些连锁店只能增加顾客的单价，所以每副眼镜都特别贵。

即使顾客的单价很高，由于客流有限，单个商店的产量仍然很低。财务报告显示，2016年，医生眼镜店的平均月营业收入只有11万元。

产品成本。镜片和镜框的成本很低，所以眼镜的毛利率很高。这是由这种不正常的连锁模式造成的，不能被视为优势。

投资成本。投资成本的最大部分是商品库存。如前所述，商店无法预测下一位顾客需要什么样的眼镜，因此商店无法提前准确地备货，但必须准备一些库存。

租金成本。像其他连锁行业一样，它是由位置决定的。

人工成本。眼镜是功能性产品，需要至少一名专业的验光师在店里进行最后的加工，还需要一名经过技能培训的店员来销售，所以劳动力需求高，这是一个缺点。

综合分析:博士眼镜只是众多连锁眼镜品牌之一，不具备品牌影响力；产品标准化程度极低；我还没有探索出一种适合开自己商店的模式；单店收入太低，对员工素质要求高，难以复制。因此，博士眼镜没有投资价值。

来源：搜狐微门户