“全时门店大规模关停，全场六折货架被抢，前高管独家解码大败局！”

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雷达财经出品文|长帆李春富篇|深海

5月11日，北京全时便利店通过官方微信公众平台发布停止营业通知书，宣布根据企业业务战术的调整，全时便利店北京地区的所有店铺将于5月20日24点结束经营，全场打6-7折。

然后，该消息被发布者删除。

雷达财经实地访问北京许多全时便利店，确实以6折出售，许多商店从下午2点开始发生抢购热潮，到下午5点为止，许多货架被抢走了空。 店员说，清仓后，商店关门了。

晚上十几天，雷达财经饿了或平台咨询，发现只有下一家店在这个平台正常营业，其他店处于休息状态。

除北京外，全时天津也出现了大面积关门。 据报道，大约半个月前，全时通知供应商停止向天津全时便利店供应。

雷达财经观察到，这是全时面临第二次“死亡”，现在企业新东家的所有权冻结了。

仅仅三年前，全时发布了“百城百万计划”，计划在五年投入百亿资金实现“100个城市，100万个终端”，成为世界上最大的便利连锁公司。

为什么全时到此为止？ 雷达财经独家联系全时原母公司商业投资经营干部王峰(化名)，对雷达财经独家解密了全时的“大败局”(详见后述)。 。

北京店的关闭引起了抢购

根据全时北京便利店官方微信发布的通知书，由于企业经营战术的调整，全时便利店北京地区的所有店铺将于5月20日24点结束经营。

据通知书称，在经营结束前，企业将所有商品打折销售6-7折(不含香烟)，以回馈广大客户。

如果您持有全时便利店发布的比较有效期内的优惠券，卡内还没有馀额的话，请在5月21日前向全时直营店收取费用，或者用购买时折扣退款。 "。

此外，如果您在全时会员小程序中有馀额，建议您在5月21日前录用或购买时打折退款。

对于拥有全时会员积分的客户，必须在5月1日前注销。 每100点可以采用1元。

然后，该消息将被发布者删除。

到目前为止，有媒体报道，全时天津也出现了大面积关门。

全时破产吗？ 媒体要求全时作证，企业表示:“不是资金链断裂，而是因为疫情影响严重，所以进行了战术调整。 便利店这个业务先缩小，停业后有其他合作。 货款和员工的工资一定会结算。 "是的

雷达财经去了北京的很多商店，发现确实存在六折的清仓。

“打六折打折，快买。 “”北京呼家楼地铁附近的全时店店员在门口拉客。

雷达财经观察到，现场销售非常火爆，成为人山人海的状况，购买了很多架子空。

雷达财经长帆摄

我是会员。 看了报道，趁着便宜，马上花了没花的钱。 ”罗先生告诉雷达财经，他自己买了500多件东西。

在呼家楼附近租房子的涂先生经过这家店时，店里有很多人，出于好奇心找到折扣，买了200多个商品。 买了多条零食、日用品、数据线，不管怎么说打六折都不吃亏。 涂上“”女士表示。

据该店员介绍，6折甩卖从下午2点开始，卖完了就关门。 关于自己售罄后的去向，店员说要等待企业的通知。

全时面临两次“关门”的危机

雷达财经观察到全时陷入第二次“关门危机”。

全时成立于年，早期目标7-11在北京发展迅速。

年，全时雄心勃勃地提出了“年内千店，5年万店”的计划。

根据企业公布的信息，截至2005年，全时北京全面打破了外资便利店在北京的垄断状况，成为北京便利店最多的公司，负责中国首都的核心战术，便利了新零售领域的新结构。 企业已经全面布局了中国西南、华南、华中、华东、华北五个区域，实现了北京、天津、廊坊、杭州、苏州、南京、武汉、长沙、成都、重庆等二线核心城市的迅速扩张。

年11月，全时发布《百城百万计划》，未来5年，全时集团将投入百亿资金，实现“100城市，100万终端”的战术目标，成为世界上最大的便利连锁公司，致力于实现中国民族企业品牌的骄傲

到去年7月为止，全时发展到北京、南京、天津、长沙、成都、重庆、杭州、苏州、武汉、廊坊等10个城市，店铺数量接近800家。

但是，这个“宏伟”的目标还没有实现，全时的命运突然改变了。 年11月，全时母企业北京复华商业遭遇p2p炸弹事件，全时资金链被破坏。 全时对应时也多次发现拖欠供应商货款的情况，店铺也缺货了。 全时服务者也积极寻找和接手“新东家”，质量好的东西、苏宁、雀巢等零售商纷纷要求全时服务。

2019年2月，全时的“新东家”决定了。 根据全时分解法，位于北京、天津、成都、廊坊4个城市的500家全时便利店由北京山海蓝图商业有限企业收购，位于华东、重庆地区的店由罗森便利店接管。

企业调查数据显示，北京山海蓝图商业有限企业实际控制人蔡学彦和山图股份有限公司各持有50%的股份。 蔡学彦还是厦门银鹭集团的创始股东，银鹭集团“银鹭”企业品牌八宝粥、花生牛奶等产品多年销往全国。

据此前媒体报道，2019年下半年，全时在“新东家”山海蓝图的操作盘下重新启动，今年4月，全时启动了小程序。 并且表示，今年第4季度将尝试前置仓等新的商业模式，开始商品和电商业务。

但是，“新东家”山海蓝图持续不到一年，全时再次陷入危机。

山海蓝图本身于2019年因未按时履行法律义务而被法院强制执行，企业的两大股东都被列为被执行人，所有权被冻结。

雷达财经观察到，被列为被执行人的“全时”企业不仅仅是北京山海蓝图的一家。 北京全时叁陆伍连锁便利店有限企业及其子企业北京全时联盟便利店有限企业、全时母企业复华控股有限企业及实际统治者王新等相关公司、参股东和实际统治者平均被列为失信被执行人，成本受限，经营异常

原母公司高管解读全时困境:原股东不擅长盲目扩张新股东在便利店

为什么全时落在这里？ 全时母公司复华商业投资高管王峰(化名)对雷达财经说，老股东盲目扩张，内部控制不稳定，新股东不擅长便利店运营，是出现困境的首要原因。 对话全文如下。

雷达财经:北京全时便利店的店面销售数据怎么样？ 前端商店的运营能力怎么样？

王峰:全时销售前，他可以有很多商店。 受益的应该是1/3。 受益的应该不太多。 便利店这种东西必须养活，所以短期开店不容易获利。 另一家便利店有规模效应。 不到一定的量就不能获利。 所以，这笔生意是普通公司做不到的。 我需要这个实力。

当店面的量达到一定的量时，它会形成规模效应，所以可以划分他的总部费用。 另外，包括对仓库例如上游供应商的回扣，这种谈判能力将大幅提高。

全时，当时北京应该有280多家经营店，那时是18年6月的数据，加盟店也有350多家。 这个数量是北京市最好的便利店，和他一样好的邻居，之后被谁接受了呢？ 阿里系的企业应该收到了，但好邻居和他相比还是有差距的。 好邻居在开社区店。 全时他做的是商圈店。

商圈店这个概念基本上分布在商圈。 商圈里他的客户群体和那个社区店不一样。 他的客户群体首先是白领。 那是那家店啊。 这个盈利能力至少应该潜力很大。 因为那个客户群体不同，那是因为潜力很大。

另外，要知道这家便利店，必须区分便利店和那个社区的夫妻店的小杂货店。 区别很明显。 就像夫妻店的小杂货店，日常烟酒，烟酒，什么纸之类的。 但这家便利店是他和其他通常的小杂货店最大的区别是有饭菜。

雷达财经:那三分之一的店的利润是cover其他店的吗？ 整体是赤字吗？ 毕竟他的规模效应没有达到理想的健康水平吗？

王峰:那一定不行。 想想有1/3的利润和持平，有2/3的损失。 他肯定不会cover。

我记得是他店里最好的。 有日商达到两三万的概念啊。 基本上和那家711中等的店一样吗？ 和711水平高的店一样。

他认为平均日商在8000以上，要了解这个国内其他企业品牌的便利店，日商也在5，600或更低。

所以，整个时间整体都做得很好。

雷达财经:这么高了，为什么不能活到最后，与此相比，其他便利店不更惨吗？

王峰:这个问题比较大啊。 他比较了另一个商业模式的讨论问题，不是全时的概念。

但是他的店这么多，他还没有获利。 而且，那个711，当时应该有200家公司开始盈利了。

为什么要盈利呢？ 711的平均日商我也记得可能错了，所以她的日商应该在1万5千左右。

他的那个概念是什么呢几乎相当于全部时间的日常平均日商的两倍。

那全时的这么多商店，还有一些质量还不错，为什么没有利润呢？ 第一，总部的费用太多了。

其次，他的其他坏店会拖他的后腿。

雷达财经:你全时到今天怎么看？ 他们犯了什么错误吗？ 战术上有什么问题吗？

王峰:他为什么到那里来呢？ 他本来在前面的话，布局对开店要求也很好，基本上接近711，但应该和711还有差距。 但是，之后在年10月，那个业主被称为王新，以非常突飞猛进的思想，有必要在全国开百城百万店。 然后他们疯狂地开店。 无视质量的开店。

雷达财经:是企业运营的问题啊。 比如，冗馀人员多吗？ 还是为了未来的扩张而储备太多，这也是最后疯狂开店的原因？ 商业模式的问题？ 网络模式的具体化？

王峰:所以，全时问题是盲目扩张。 而且，最重要的问题是什么？供血能力跟不上，跟不上的理由是什么？ 是p2p爆炸了。 他们融资的第一来源是复华。 p2p的平台有两个，应该是通过p2p的融资，向那个全时便利店输血，也就是自融，是违反的。

而且问题是18年5月，之后监管政策变得严格，资金链出现了问题。

如果是以前的话，全时据此，如果说他的步伐再慢一点的话，北京还能做的可能性很大。

看到你刚才谈了网络具体化，我觉得是对的。

其实这家便利店建成后，这有很多地方，可以增强力量。

比如，全时他在那个商圈店，他的会员系统还没有确立。 如果你确立那个很多白领，很多白领还是值得的。 这都是流量，我想你可以把这家实体店作为流量的入口。

当时那个idg中国必须进行全时投资，所以我问了那个idg当时来说话的负责人。 我说了你们为什么对这家便利店感兴趣。 他说他在便利店。 他们认为最像互联网的实体经济。 因为那是可以复印的。

全时到此为止，我想这很明显。 第一，盲目扩张，第二，使用的人也不太合适。 我不能说这个特别的专家会做这件事。 当时，那个全时业务的第一负责人是杨波、杨波吗？ 711中是什么角色？ 也就是说，你是店里的经理吗？ 或者是最大地区某地区的地区经理。 所以，他说。

雷达财经:如果不全时出现现在的状况，当初有什么应对方法？

王峰:有什么处理方案？ 他们当初没有预料到这样的问题。 可以预料到。 也就是说，我们水平的人是可以预料到的。 但是我们不能去。 你我也不能直接见到上司，说服上司。 但是，即使企业长大了，上司也有盲目的个人崇拜。 而且，上司在说什么？ 说清楚也是不负责任的哦。

很遗憾，我认为便利店的资源他和那个网络还不一样。 你一开店，别人就可以减少商店。 你占领一个行业占领一个阵地。 其他人会减少一个阵地。 你可以全时像北京一样在直营店开200多家。 而且，那家加盟店的一加有三百五十多个。 这其实是很好的先机被占领了，但没有被利用。

没错，18年的销售额在9亿个以上吧。

雷达财经:多9亿人还是少？ 是损失吗？ 损失幅度是多少？

王峰:损失接近1亿。

总部的费用太多了。 想想我们租那所房子有什么在北三环附近。 我在北三环的旁边。 看看那个北三环。 他地铁口的房租一年就可以了。 但是，不仅仅是全时，房租一年一亿。 而且总部人员也很多，总部人员有300多人。 总部哪里需要这么多人？ 三十多人就够了。 或者我想五个人就够了。

这笔生意本来就该抠钱，该抠点儿，哪儿这么做？

像你这样的全时毛利其实很高，毛利他们可以达到30%以上，30%以上和711一样。 就是那个毛利水平。

当时，复华商业当时召开年会，花了500多万人在那个国家会议中心召开。 那个规模，那个主持人，好像是央视的主持人。 你们说开了春晚啊。

雷达财经:所以是上司企业管理的问题。 为什么一开始举得这么高呢？ 给开朗的投资者自信吗？

王峰:是的。 他想扩大规模，增大估值，融资。

当时的idg真的很感兴趣。 像idg一样是一流的基金啊。 我对全时这家便利店感兴趣。 idg为什么没有投票呢？ 只是老板说要开百城百万店，他不敢这样给他烧钱。

雷达财经:不考虑健康的合理支出和收入比吗？ 还是一开始就烧投资者的钱？

王峰:一开始不一样。 最初上司还是店。 我想这整个时间都是他自己干的。 他八年前在日本玩过一次，觉得这家便利店将来不错，在中国发展很快，那家第一家店是他自己开的。 后来膨胀了。

雷达财经:他的资金价格是多少？ 包括你刚才说的p2p借款。

王峰:想想资金的价格。 那个p2p的应该是6%。 除此之外，不需要任何费用。 你去全时那边也要8%以上。 8%的价格不能全时使用。 我想在便利店这个领域获得3%-5%的利益。 711啦，罗森啦，全家人能占5%的是非常牛的哦。

雷达财经:所以，从一开始就烧钱，变得不健康的模式。 让上司觉得将来会受益的数据是什么呢？ 多少收入能涵盖价格呢？ 投资者全时服务的是什么？

王峰:一开始不一样。 一开始，我想他们六七年(年)发展迅速，只来了200人家。 他的迅速发展速度其实不快，我想不到200人。 一百多人。

如果扎扎实实地选择店面，开店的话，基本上在北京应该有300多家，应该没有利益问题。

但是我想他的那个应该是18年一年开了100家店。 你认为他几年前，七八年就扩大到一百多了。 后期开店，质量变差了。

投资者相信什么？ 投资者相信的逻辑与这家便利店这种商业逻辑相同。 规模啊。 规模上升后，可以期待利润。

雷达财经:受到其他企业品牌扩大的影响了吗？ 企图迅速占领市场。

王峰:他这家便利店的资源他和网上不一样。 网络是共享的。 你有我也没关系。 可以互相交叉复盖。 而且像便利店这样的实体店不能在你这边开他。 他打开他就可以直接和你正面的短兵相接。 那不一定行得通，或者双方都在战败中受伤。

其他企业品牌没有这样做过，所以便利店不是这样迅速扩大的构想。 想想便利店这种生意。 从他的毛利率来看，国内净利润水平为1%-3%，外资更好。 世界前三名达到了5%。

本质上是艰苦的工作，是艰苦的生意。

雷达财经:老板后来怎么想？

王峰:你觉得老板怎么样？ 我觉得老板是个笨蛋。 我也不知道老板有没有反省，我早就走了。

顺便说一下，上司有学习美术很浪漫，这样的艺术家很浪漫的思想。

学艺术的人能做这笔生意很大，我觉得这种可能性不太大。

雷达财经:所以，当初如果全部时间都不变成现在这样的状况，有必要使用稳定的打法吗？ 除此之外，还有其他理由吗？

王峰:战术上采取这种方式是对的，但战略上使用者也有问题。 你像那个全时的社长一样被称为杨波，顽固，心胸狭窄，但学历也不是高学历。 好像是大专。 使用者和他几乎是同一个人。

整个管理团队也有问题。 当时上司想把全时做好的时候，是那个麦当劳中国区的总监，还有名的总监叫李辉，你能来百度吗？ 你能来百度吗？ 请叫他来。 结果李辉来到这里后不服这片水土，杨波没能把他给架子空。

雷达财经:所以，最根本的问题是管理上吗？

王峰:两个吧。 战术上也有问题。 管理上也有问题。

雷达财经:当时的复华商业对全时有什么计划？ 复华商业对全时有什么不满吗？

王峰:企划是指开店吗？ 那是切断市场。 然后就是那个不满。 那还是总部的价格太高了呢。 而且，选择商店的质量不高。 展开以展开。

当时idg打算在那个全时出资的时候，他对这个全时的评价应该在10亿以上。

最后他们卖了那张什么海天蓝图，什么玩，这个企业最后卖了3亿。

雷达财经:全时资金链出现紧张是在18年5月吗？

王峰:是的。 监督管理政策出台后开始紧张起来。

雷达财经:你对全时的未来怎么看？ 你对他们有什么建议吗？

王峰:全时有未来吗？ 没有未来吧商店关门了。 哪里有未来？ 我很遗憾。

雷达财经:你觉得他们善后了怎么办？ 员工安置，供应商支付，投资者提交？

王峰:晕，被收购是最好的选择。 我没想到关店。 新接手了。 没有便利店的运营能力，更烂，卖不出去。 关店是破产的前奏啊。 员工怎么配置？ 要遣返吗？

雷达财经:全时有1/3的利润，有2/3的损失，没有持平吗？

王峰:我找不到具体的数据。 我回到了利益。 那么好吗？ 损益刚刚平衡。

雷达财经:你有什么想对全时或复华说的吗？

王峰:用那句话总结，灵魂关于步伐才是基业长吗？ 步伐太大，容易把鸡蛋撕碎。

其实我觉得复华到今天为止，财务责任最大。

雷达财经:你认为财务责任最大的理由是什么？

王峰:根子是老板，各级财务负责人不负责或水平不够。

雷达财经:全时发生新危机的原因是什么？

王峰:主要原因是新入主的股东不擅长便利店，便利店需要积累基因和零售的玩家玩的游戏。

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来源：搜狐微门户