专栏丨大卖场转型：招式不少，成效不大

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高辛零售发布的2018年财务报告显示，该公司收入、同店销售额和净利润这三项核心指标去年同期出现下降。

近年来，大卖场的转型已经成为一个重要的话题。开放家居业务，推出“超市+餐饮”，分类专卖店经营，升级智能商店，已成为大卖场转型的各种“举措”。

三板斧被砍掉后，大卖场的转型结果如何？高辛零售为我们提供了一个很好的观察样本。

首先，高辛零售的大润发代表了中国超市经营的高水平，其披露的一些数据可以作为行业的参考指标。

其次，在阿里入股高辛零售后，他彻底改变了大润发。高辛零售也将2018年定义为全面数字化转型的一年。我们只是借此机会观察一下，阿里领导的新零售业把什么样的成绩单交给了“重建大卖场”的课题。

《零售业第三只眼睛》梳理了高辛零售业2012年至2018年的年报，并对相关数据进行了对比分析。

我们认为我们可能高估了数字化和商业整合对大卖场的积极影响。大卖场的转型虽然有很多举措，但效果不是很好，核心在于商品的能力和对顾客需求的深度挖掘。

坦率地说，大润发过去两年的净利润并不差，但它是靠其节俭赚来的，这与阿里或新零售业务没什么关系。

可比商店销售额继续下降

净利润的增加完全取决于成本控制

根据高辛的零售财务报告，2014年至2018年的同店增长率为负，分别为-1.6%、-3.6%、-0.34%、-0.98%和-1.72%。尤其是在2017年和2018年，商店销售额的负增长扩大了。这意味着高辛零售已经开业一年多的可比商店的销售额逐年下降。

对于实体零售业来说，可比商店销售额的下降是个坏消息，这意味着实体商店开始“透支”。如果这种现象得不到遏制，一旦达到某个临界点，企业就会爆发大规模的危机。

然而，从高辛零售近年的营业利润(税后利润)来看，我们发现它在2015年触底(35.8亿元人民币)后有所反弹。特别是2017年，企业营业利润达到45亿元，创历史新高。2018年，公司利润同比下降至41.9亿元，但近年来相对较高。

营业利润相当于企业的净利润。在可比商店销售额下降的同时，高辛零售可以保持净利润持续增长。只有一个办法:控制开支。

从高辛的财务报告数据可以看出，自2014年以来，高辛零售一直严格控制管理费用。行政费用增长率从2014年的18.9%降至2018年的0.1%。

2018年，高辛零售开设了24家新店。此外，员工工资将自然增长。总部庞大的大润发很少能将行政费用的增幅控制在0.1%以内，基本上没有增加。

同时，高辛零售也严格控制门店运营成本的增长。自2012年以来，高辛零售店的运营成本增幅从19.8%降至2018年的6.1%。然而，由于门店销售增长未能超过成本增长，高辛零售门店运营成本占销售额的比重逐年上升，从2012年的14.6%上升至2018年的19.9%。

高辛零售在其财务报告中指出，成本控制是确保企业利润的主要途径。在其2017年度报告中，有一段说:由于本集团继续实施多项措施以提高门店层面的生产力，本年度本集团的总人力仅增加1.8%，而单个门店的员工人数从413人减少至370人。

公司利润的增加来自于收入的增加和支出的减少。从节流方面来说，高辛零售可以说是一个家。然而，在开源层面，虽然高辛零售做出了很大努力，但结果并不乐观。根据财务报告数据，自2012年以来，高辛的零售额增长率逐年下降，从2012年的14.3%降至2018年的-1%。在此期间，高辛零售每年以两位数的速度开设新店。

在新零售的背景下，高辛零售也在积极拓展网上销售，o2o业务也在快速增长。阿里的子公司厦门先达通过淘宝的开放界面访问所有的高辛零售店并输入流量。即便如此，与2017年相比，高辛零售网上和网下总销售额下降了一个百分点。

这表明，对于大型超市来说，在线和离线之间是有权衡的。这一现象值得业界关注。

综上所述，大润发过去两年的净利润还算不错，但它是靠节俭赚来的，这与阿里或新零售业务没什么关系。

根据高辛零售2018年财务报告披露的信息，集团的全面数字化转型是不可逆转的。在阿里的领导下，它将“重新定义超市”到底，接下来将有几个关键行动:

第一，深化与厦门的合作。目前，每家店铺可为淘大提供13，000至15，000种产品。

第二，货物通过。与阿里的专业企业合作，如将家电交给苏宁运营，介绍天猫产品，淘宝的心脏选择等。

第三，发展b2b业务。截至2018年底，高辛零售的b2b业务拥有超过48万注册用户。

如果上述策略得到充分实施，原有的大卖场将会变得面目全非。这对高辛零售来说是一种救赎或毁灭，恐怕只能在明年的财务报告出来时才能看到。

大势已去，前路未知

大卖场有前途吗？

“几乎没有企业愿意开6000平方米以上的大卖场”。一位零售业高管告诉《零售业的第三只眼》。以家乐福为例。自去年以来，以大型超市为主要形式的财富500强企业家乐福(Carrefour)一直将扩张重点放在新店“le marche”上。“le marche”是一个法语单词，翻译成“bazaar”，它的面积大约只有4000平方米。

沃尔玛也专注于大卖场，也分销面积约1000平方米的社区商店——汇轩超市。去年4月6日，沃尔玛开设了第一家超市。

相关负责人在接受《第三只眼看零售》采访时表示，此次选择旨在满足三个市场的需求:一是贴近消费者，通过自助收银机和门店数字化简化购物流程；其次，通过整体分类和优良的单一产品策略，我们为客户提供在大卖场定价但质量更高的产品；最后，商店作为仓库，联通整合了线上线下。

根据商务部发布的零售业态分类国家标准，大卖场是指面积超过6000平方米，辐射2公里以上，满足消费者一站式购物的零售业态。英文名是超级市场。这个标准是在2010年左右引入的，十年后的今天，恐怕我们应该重新审视这个格式的生命力。

上海尚义咨询有限公司总经理胡春才认为，电子商务和各种新兴业态已经瓦解了大卖场的两大核心优势。

“大卖场的优势在于价格便宜；第二，它是完整的。这两个优势在电子商务面前崩溃了。便宜，你总能在网上找到更便宜的；总的来说，互联网上有大量的SKU供您选择。”胡春才说，“这时，大卖场的弊端也凸显出来了。比如购物不方便，产品与专卖店没有竞争力。”。

胡春才认为上述策略是部分有效的，但总的来说，它们带来的业绩增长并不能抵消大卖场的整体下滑。

许多业内人士表示，大卖场的内涵和外延已经发生了本质的变化。“传统大卖场最重要的概念是一站式购物，它的吸引力在于商品种类的丰富和齐全。昨天我去了长沙的第一家沃尔玛超市，发现它已经从原来的两层缩减到一层，一站式购物的需求明显减弱。一位前家乐福采购经理告诉《第三只眼睛零售》。

BBK集团高级副总裁兼超市事业部总经理王湘杰表示，与五、十年前相比，大卖场的盈利模式发生了很大变化。

“未来大卖场有两个机会。一是在四个五级城市和乡镇；第二个是在购物中心扩建成一个面积约4000平方米的小型超市。王湘杰表示，对于数万平方米的大型超市，除非地理位置特别好，否则不建议开业。

来源：搜狐微门户