每日优鲜王珺：我们为3000亿的终局做了什么

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[亿邦电力新闻]王军是每日卓越的关键人物之一。

他曾是每日b+轮的投资者，并于2017年3月加入该公司，担任合伙人和首席财务官。随后，他领导了每日优秀新鲜c+轮融资(2.3亿美元)、每日优秀新鲜便利购买融资(2亿美元)和D轮融资(4.5亿美元)。

与此同时，自去年3月(直到今年徐峥接任)以来，他一直管理着华东地区的日常业务，因此被称为“战场上的首席财务官”。在不到半年的时间里，他将华东地区的月人均收入从6000万英镑提高到了4亿英镑。

根据欧睿数据，2018年中国生鲜市场交易规模达到4.93万亿，同比增长4%，预计2019年将增长至5.13万亿。基于这个市场，王军认为网上生鲜采购将会有一个万亿的市场，每天的生鲜溢价可以达到3000亿元，成为像阿里巴巴和京东这样的超级平台。

为此，《游仙日报》的前台仓库正从1.0版升级到2.0版，单品数量增加到3000多个仓库，面积300平方米。前端仓库的3.0版本将于6月在深圳发布，重点是模块化、无人化和智能化。

这一次，王军成了“资本流动正向化”日常宣传的主要发言人。几天前，宜邦电力应邀参观北京现代城站门前的每日优秀新鲜仓库。在随后的沟通会上，王军做了发言，谈了以下八个方面:

1、3万亿服装市场造就了阿里巴巴，1万亿3c市场造就了京东，而生鲜食品拥有5万亿的巨大市场。因此，如果做得彻底，它可以为阿里巴巴和京东打造一个超级平台。

2.到2025年，生鲜行业的网上渗透率将达到20%左右，规模达到一万亿。虽然生鲜零售有地域特色，但《游仙日报》认为每个地区可能有一两个玩家。在全国范围内，最大的玩家可能获得40%到50%的份额。

3.日报《游仙》希望在5到7年内达到3000亿元的规模，并通过3000亿元的销售额成为社区3公里以内的下一个超级平台。

4.2.5天是每日优秀生鲜食品的库存周转率，高速周转带来的低损失率是每日优秀生鲜食品的核心竞争力。中国超市的平均损失是10%，其中5%到8%做得很好，而每日优秀的新鲜食品可以达到1%。

5.从长远来看，每天的优势是20点的毛利，10到15点的成本，以及一些利润。用户(客户)总是比超市便宜10%，而且“每天的溢价总是比超市平均便宜10%。”

6.在所有类别中，近90%的水果来自产地和工厂，约50%的蔬菜和70%的肉类和鸡蛋。

7.从2018年第四季度到今年第一季度，日报《游仙》开始了新一轮的大规模扩张。简单地说，就是把顾客带走。王军认为这是一种已经被无数次证明的有效方法。

8.人们需要标准化和简单化来支持每日优质新鲜食品的三倍年增长率。

以下是王军的部分发言记录(注:副标题见后):

我想关注的是你每天都在想的结局是什么。

3000亿美元的超级平台

看看我们如何看待这个市场。生鲜零售是中国所有社会零售行业中最大的可进入市场，总规模达5万亿元。

五万亿元的概念是什么？所有人都认为，服装行业造就了阿里巴巴。服装业有多大？只有3万亿。(所有人都认为)3c产业造就了京东。3c有多大？只有1万亿。(新鲜)有一个巨大的市场。彻底完成后，阿里巴巴和京东就可以同时上市了。

为什么还没有人做过呢？或者说，对于那些已经做过的人来说，解决方案不起作用吗？我想一定是后者。因为以前在网上买新鲜食物比在网下方便:你要等一到三天，这完全不方便，超市可以在两到四个小时内完成。

第一个主要的在线需求是方便，第二个是便宜。过去，在服装和3c行业，在线更便宜、更方便。传统模式失败了，所以新鲜食品的网上渗透率只有4%到7%。在最成熟的行业中，我们可以看到3c、Ribai、服装甚至宠物的在线普及率都达到了30%以上。

3c行业42%以上的在线普及率是什么概念？简单比较一下，如今北京70%的3c零售都是在线的，而且(大多数)下一代根本不会离线购买，这是在成熟行业。阿里巴巴和JD.com利用其良好的服务和分类能力打造在线功能。为什么我们不在自己的类别中做呢？(渗透性)可怜，只有4%？

然而，在过去的几年里，通过所有人的努力，生鲜食品行业已经迅速数字化。2016年，整个生鲜零售的网上渗透率仅为1%，在过去几年里迅速翻了一番。根据惯性，2022年应该是12%，2025年应该是20%。20%的网上渗透率的概念意味着头城市将超过50%。

当5万亿市场渗透率达到12%时，网上交易额将达到6000亿。如果网上普及率进一步超过20%，交易额将接近1万亿元。也就是说，这条轨道将通过网上筹集下一个阿里巴巴和京东级别的公司。

(1万亿元)多种型号将获得市场份额。一个模型中最大的玩家能得到多少份额？今年，日报《游仙》和整个行业都正式给出了答案——大家都在追逐前沿阵地模式，因为这是这条轨道的最佳解决方案。

在前面仓库的轨道上，日报友贤已经提前对结局做出了判断。我们认为这是一个“赢家通吃”的市场，不一定像社交媒体那样“赢家通吃”。它不像一些经济模型，人们认为非常依赖双边网络效应，这基本上意味着一个参与者走到了尽头。当你看到社交媒体的供需双方完全匹配时，就不可能出现第二个平台。

每个人都在(新鲜)市场，因为需求方是高度本地化的，用户都由不同的城市运营。供应链具有一定的本土化属性，很大一部分被国有化。它将享受规模经济带来的供应方优势，但在该地区可能不那么明显。在需求方面，我们认为每个地区可能有一两个玩家，但不能超过两个。在全国范围内，最大的玩家可能获得40%到50%的份额。基本上，这条规则适用于所有依赖规模经济的行业。

就这样，我们大胆地去想它。一万亿的网上份额，6000亿元，被前端仓库模式拿走了，前端仓库领导者又拿走了40%到50%，销售额为3000亿元。这就是你每天想做的。我们希望用5到7年的时间和3000亿的销售额成为社区3公里范围内的下一个超级平台，依靠适合社区3公里环境的消费品类别，依靠最难区分的弱势产品，使我们与京东和阿里有所不同，成为中国的下一个超级平台。

效率:2.5天内完成周转

每天你很少有能力通过算法控制仓库运作到2.5天。每天只有10%的销售率和1%的损失率。然而，这些货物很有可能在第二天一早就被售出，这使得我们的整个供应链无缝连接。第二天早上五点钟，新一批补货又来了。因此，这种模式使我们能够实现低损耗、高效的用户体验和差异化供应。

它可以被快速复制。我们目前的年生产能力约为1，000个仓库和30，000多个离线分布式执行团队。我们现在有大约10，000名员工和1，500个仓库。到今年年底，我将有近3万到4万人。

低损失率是我们的核心竞争力。中国超市平均有10%，5%到8%表现良好，而我们只有1%。原因是什么？因为库存周转在两天多的时间里就卖光了。

可以大胆地说，货物每天都从原产地到达客户处:干线运输(最后两三天)-库存周转(两天)-用户购买它们并放入冰箱(两三天)。基本上，在一周内，顾客吃的所有东西都来自原产地，非常新鲜。在一个多层次的分销系统中，流向第二层次的蔬菜已经超过了这个水平，更不用说通过当地零售商和节省另一个营业额。

例如，鲜肉本质上是动物的尸体，只要它离开冰冻的环境，它就会变质。像中国的超市一样，新鲜的肉被放在恒温的柜台上，当场切好给你。晚上切肉的颜色不同于早上切肉的颜色。这种事情在成熟国家不会发生(例如，美国超市禁止出售鲜肉)。

《每日友贤》专门开发了一个鲜肉供应链，确保货物在半夜被屠宰加工——送到前面的仓库——并在24小时内出售，这样它们就足够新鲜了。因为24小时内的储存环境比你的冰箱还要稳定，而且温度会更低。因此，这是一个创造价值的时期，我们称之为结构性经营成本。

毛利:成本20分，10-15分

要做到这一点，手术必须花很多钱。我的货物应该固定多少毛利来支付它？刚才我们的运营成本长期是10-15个点，而中国传统超市的毛利率大约是30个点。这是我们的效率。

超市需要30点毛利，30点成本，每天20点毛利，10到15点成本，我们还有利润。用户(客户)总是比超市便宜10%，这就是为什么我们可以说每天的溢价总是比超市平均便宜10%。

接下来是采购方的效率创造。大规模直接收获是我们核心供应链的特点。在所有类别中，近90%的水果来自产地和工厂，50%的蔬菜和70%的肉类和鸡蛋。

第一点是我们有300多名了解产品的买家；第二点是我们用系统来接管。

我们认为，有了高效的供应方和如此好的订单，我们应该快速抢占市场份额。因此，从去年第四季度到今年第一季度，在每日的优秀新鲜提高了我们国家区域化的运作效率之后，我们果断地开始了新一轮的大规模扩张，这主要来自于社会互动。简而言之，这是客户对客户，这已被无数次证明是一种有效的方式。

此外，每日卓越还有另一项创新:会员制度。每日会员制度始于2017年初，到2018年底达到顶峰。如果你买了一张每天都很棒的新鲜会员卡，它会很粘，我们会很便宜地把它卖了。这是一种精神职业，它有一种被贴上标签的感觉。

商品:购买整个类别的蔬菜

今天，购买蔬菜的概念非常热门。你把买蔬菜叫做什么？你应该每天卖蔬菜吗？

我想说的是只买食物是不可行的。如果任何超市告诉你，我只卖蔬菜，我的朋友，毛利至少是35%，这是本质。因为你在那里只花了一半的钱，人们将不得不吃掉你毛利的两倍。

大卖场说你来找我买一道菜。对了，你还买了买水果、牙膏、锅碗瓢盆。顺便说一句，你也买了隔壁的一本书，或者买了一个日价格，毛利润(可能)20点。这就是大卖场的风格，即水果店+蔬菜市场+便利店+超市。

一些新鲜的电子商务公司的客户价格是40元，他们想向我们学习下单回家。我该怎么办？让普通人花35分毛利润买食物，为什么要35分毛利润？我认为35点的毛利润应该由那些体验到时尚的精品店来赚取。

我们要做的是在所有类别中操作。超市已经是终极形式了吗？可能是，也可能不是。我们现在看到的超市类别无非是水果和配料，加上一些日常消费。为什么没有服务？超市是生活半径三公里范围内的主要交通集散地，所以应该同时叠加大量的服务形式，并提供咖啡和餐饮。因此，我们提供的解决方案是，将来在前端仓库中会有新的分区。

组织:如何每天建立一万个网站

培训一直被视为中国传统零售业的核心竞争力，(很多人)认为培训一个成熟的商店经理并模仿它是最大的卖点。从日常卓越的角度来看，我们觉得这可能不是最大的卖点，也不是很有可能。为什么？因为培训代表了这个问题的复杂性，作为一个企业，我们希望每年增加三倍以上，而培训根本跟不上。

《游仙日报》采用的解决方案是让人们变得简单。这与美国连锁经营的逻辑相同——像傻瓜一样经营。

我们希望所有复杂的业务决策站长不需要参与，如流程、采购、商品库存和销售管理。在分布式节点上，它们是仓库管理和配送站点管理，带有一些客户服务功能，这些功能非常简单且易于复制，因此我们有机会快速建立10，000个节点(前端仓库)。

例如，在分布式操作节点中有一件事特别容易管理，那就是配电站。四通一达管理的场地规模约为10万。在中国传统的现代零售店的管理中，直销的上限是多少？数以千计的课程。拥有10，000家门店的肯德基是基于标准化流程。

我们希望在短时间内建立超过10，000个节点，所以我们不能遵循传统的管理模式。在这件事上，我们选择了“全在技术”。每天有1700名总部员工，其中40%是工程师，基本上接近亚马逊。亚马逊对沃尔玛的创新也来自大规模的技术投资。当然，当时他可能没有如此复杂的大数据，而这些数据是由美国传统的数据库营销和退货统计管理的。这个算法给了我们在弯道超车更快的可能性。(文本/秦川)

来源：搜狐微门户