下厨房：慢公司遭遇流量暴增

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在流行病的影响下，我们可以看到企业的存在。

有些人带头“呼救”，希望吸引社会关注，获得生存支持；有些人坚持“英雄主义”，不管有多困难，他们都必须和团队一起前进；一些人为了生存而断臂，裁员减薪，等待市场复苏；有些人渴望在巨大的变化中看到新的市场机会，并准备做一件大事...

很难简单地判断谁对谁错。每个企业都有自己现实的生活方式。疫情就像一块试金石，考验着每个企业家和企业家在关键时刻应对危机的能力，也考验着他们内在的价值底线。企业选择什么样的生活方式也在接受公众的考验。

特别是我们推出了“生活方式”栏目，真实记录了企业领导在疫情下选择不同生活方式的商业逻辑。

被黑客入侵了？

新年的第三天，厨房里的应用程序真的关闭了！创始人王旭升和他的团队当时并不相信。

王旭升是豆瓣的第一个设计师。2011年，他离开了豆瓣。2015年，他完成了3000万美元的B轮融资。投资者包括华创投资、京东数码和策源风险投资。

近十年来，厨房已经存在于像乌托邦这样的食物爱好者群体中。2019年12月，厨房应用的每月活跃用户数达到2017万，每人每天最大使用时间为15分钟。

但是突然的爆发改变了公司的节奏和状态。

王旭升介绍说，在过去，厨房的工作状态是每周开会，而现在的会议节奏变成每小时一次；过去，该公司没有经历过两位数的流量增长，因此当流量在疫情下激增时，团队一度怀疑有黑客攻击或误读了数据，因缺乏应对经验，不得不向外界寻求帮助。这也允许公司考虑如何从更长的时间范围内应对风险。

更重要的是，这一时期的经历也颠覆了王旭升以前的观念。在他的思想中，“他总是认为烹饪是一件相对边缘的事情”，但是当流行病来临时，“他突然发现这件事非常令人担忧”。

然而，他并不认为这一交通增长是一个“惊喜”，但认为“一些挑战仍然存在。”“这种流行病只会加速公司原有问题的暴露，在加速的过程中，团队有能力处理它吗？这更像是对公司的检查。对于企业而言，这一波流量也很难成为企业的业务能力和价值。”他在接受《中国企业家》的电话采访中提到。

但是从另一个角度来看，这种流动会完全消失吗？他不这么认为。“一定有一群用户在体验完这种体验后会感受到烹饪的乐趣。这种乐趣一方面来自烹饪过程本身，另一方面来自他与家人的关系，因为餐桌是家庭社交的最佳场所。”

在某种程度上，这种流量波动是去厨房的转折点。疫情过后，厨房将会有更多的新变化，但他们仍会坚持做好自己擅长的事情。

以下是厨房创始人王旭升的口头采访，他在2月15日接受了《中国企业家》的电话采访，有一些删减:

被黑客入侵了？

在2019年的春节，去厨房应用程序时会有一个停机时间。因此，我们在节前做了充分的准备，扩大了技术资源，围绕技术层面召开了几次会议，并进行了大量的检查。

在新年前夜，我们完成了它，技术团队认为kpi应该在今年完成，最后斯通着陆了。虽然当时各地都有疫情，但我们也预料到交通会继续增加，但我们没有给予足够的重视。

结果，在第一个月的第三天，应用就瘫痪了。当时，我不敢相信。我以为它被黑客攻击了。还是错误的数据？因为从总数据来看，第三天的数据低于除夕的数据。我们紧急召集技术人员开会，发现有些地方第三天的指标超过了除夕。例如，在下午四五点，用户集中精力准备做饭，本地数据访问是原来的三四倍。

当时，每个人都在关注疫情，我们很快做出了判断(停机)应该是疫情的原因。然后，从第三天开始，所有技术部门都加班加点，购买云服务器，并在第四天的清晨重新上线。总的来说，我们的资源增加了大约三倍。

当问题暴露时，我们的技术团队知道如何解决它们，但是在成长的过程中，我们很难预测将来会发生什么问题。夏厨房虽然成立了近10年，但我们的团队从未经历过这样的成长。

面对每天10%~20%的流量增长，在技术层面会遇到什么样的考虑，在哪里会崩溃，我们也找了一些外部专家和有建筑经验的人给我们建议；与此同时，我们也会找到很多信息，看看其他公司有没有遇到这样的情况，并且边做边研究。现在我们必须在一天内做出判断，这相当于过去一年的金额。最初，我们的工作节奏是每周开一次会，但现在我们基本上是按小时开会。

我们把服务分为两部分，一部分是浏览和搜索，大多数人都使用浏览菜单和主动搜索，这部分服务应该始终保持正常运行；另一部分是社区内容，如消息、交互、消息提醒和其他已被降级的交互内容。在交通高峰期，社区内容、一些电子商务和直播内容将被暂时冻结，停止服务。

虽然整个网站以后都不能再被访问了，事实上，我们每天都还在部分失败，但是在大多数用户看来，访问不会受到影响。我们可以保证90%的服务是可用的。

流量的激增更像是一次检查

这种交通波动对我来说并不“意外”，仍然存在一些挑战。流行病的影响只会加速公司原有问题的暴露。在加速的过程中，团队有能力处理它吗？这更像是对公司的检查。对于企业来说，这一波流量很难成为企业的业务能力和价值。例如，在商业模式中，在流行病期间每个人都需要购买蔬菜，我们当然不能临时成立一个销售蔬菜的团队。这些(模型的调整)很难被外力推动。

因此，在流量增长期间，我们没有做太多的事情，也没有预料到在此期间会发生什么变化。这种流行病肯定会过去的，我们突然遇到的交通也会过去，但是我们会尽最大努力让我们的优势和事情变得更好。

我们的服务似乎远离公众情绪。目前，主流公众情绪更为悲伤或反思，许多人被迫在家做饭。然而，我发现当人们在厨房上传他们的“作品”时，他们也会讲述自己。一方面，我们可能会写一些与疫情有关的东西，另一方面，我们也在和家人一起描述更多的生活片段。

典型的数据是，当我们分析大数据流行时期和其他时期烹饪习惯的差异时，我们发现每个人都在玩面粉。每个人都有更多的时间，拿出已经积了很长时间灰尘的烤箱，把它当作玩具，带着孩子们一起做一些烘烤的事情。这样的家庭故事太多了。

事实上，在去厨房的历史中，很少有用户会评估这个软件是如何工作的，更多的人会将他们的记忆保留一段时间。例如，我们的用户中有许多国际学生，他们可能在国外学习时被迫学习烹饪。他的记忆不仅是他去厨房的感受，也是他自己在国外学习期间的记忆。

因此，我们也期待着这段时间的流逝，留下的记忆不仅应该是悲伤的，但也有一些家庭温暖。餐桌和美味的食物是连接家庭关系的枢纽，可以帮助用户储存这样的记忆。我觉得这是我们提供优质服务的目标。

这一波交通会完全消失吗？我不这么认为。许多人可能认为烹饪是一种功能，洗碗是痛苦的，买菜是麻烦的，但是在这种经历之后会有一群用户感受到烹饪的乐趣。一方面，这种快乐来自烹饪过程本身，另一方面，这种快乐来自于他和家人之间的关系。餐桌是家庭社交的最佳场所。

因此，经过这一波的流量，我们肯定会上升到一个更高的水平，但这个水平可能不是我们的业务目标，但我们需要利用这一趋势。

不久前，我们几乎所有的资源都投资于技术，而不是商业化。例如，我们的付费课程以及电子商务模块都处于“瘫痪”状态。接下来，在稳定的基础服务方面，我们希望在业务上有所改进。例如，电子商务以前没有时间交流，现在我们可能需要开始回访商家和供应商。

关注不同行业的竞争，而不是同一行业的竞争

在现阶段，我认为不适合进行大的战略调整。但客观地说，在过去的一周里，我们重新考虑了许多问题。在策略上，我认为一些模块的一些策略值得再次讨论。

过去，我们一直认为用食物做饭更像是公众认知中的边缘化，但当疫情来临时，我发现这件事仍然很令人担忧。思考问题可能没有惰性。疫情过后，过去的许多结论都值得重新审视，比如渠道管理，包括为什么我这次应该接受采访。

我最后一次接受采访是在三年前。我们的主旨一直是不接受采访。因为过去我们和媒体有很多对抗性的交流。当外卖特别热的时候，许多媒体迫不及待地想知道厨房业务是否会消失。与媒体的交流在某种程度上是一种解释。因为媒体的质疑，你(作为被质疑的一方)不能客观地表达，可能更喜欢表达你生意的一些好的方面。因此，我们认为在聚光灯下，这可能会影响我们的判断。我们仍然希望把事情做完，然后分享我们的经验。

对于媒体来说，这种交流已经成为过去，但它会对我们的人才战略产生很大影响，因为我们在媒体上的曝光会制造很多噪音，吸引我们的人会误以为我们已经进入了快车道。对我们来说，在招聘员工时，我们仍然要清楚地看到对方的期望。首先，他是否真的喜欢这件事，其次，他是否同意我们探索的节奏，总是在做新的事情。

每年，我们都尝试新事物。除了直播和电子商务，我们去年还制作了一些线上和线下产品。对于厨房，我们的场景与线下家庭密切相关，所以我们将来可能会开一些线下商店。我们希望在商业模式上有更多的突破。现在广告收入占厨房总收入的60%，但需要在广告和用户体验之间找到平衡。我们希望找到一些符合用户需求和用户价值的模型。

包括渠道管理，也就是说，我们的应用下载量从何而来？在过去，我们根本不管理渠道，分销渠道几乎是四五年前的事了。增长总是来自用户的声誉。口碑很难追踪，所以我们过去根本就没有追踪过。相反，在流行病的这个阶段，我们认真地讨论了它。现在，你想再刷一次眼睛吗？

从长远来看，我们不认为高概率会调整客户获取战略，但我们需要知道中间发生了什么，或者行业的变化是什么样的。

过去，我们的团队总是专注于对用户的洞察，而没有注意到行业中的一些变化。简而言之，它是内容推荐、机器和人工效率的结合，甚至是机器推动。

事实上，我们在早期尝试过，但还不够彻底。当时，大量的算法和技术资源被投入到搜索中。后来，一家拥有像今天的头条这样的机器推荐内容的公司出现在业界。我们最初的判断是它的效率不是很高。后来，人们发现机器学习需要一段时间。此外，您需要有一套自己的“传感器”，也就是说，您需要更仔细地捕捉用户的行为和数据，例如区分哪些是标题方，哪些对用户真正有效。你需要找到适合你的机器，并推荐它应该是什么样的型号和标准。因此，从表面上看，我们的变化可能很小，但实际上，在它的背后有一个能力迭代。

在过去的两三年里，我们考虑的问题实际上是不同行业的竞争，而不是同一行业的竞争。所以现在谈到竞争，我脑海中的第一反应就是开发整个信息领域的平台，比如小红狐、B站、颤音和快手，在那里用户可以解决更多的问题，达到更多的分数。每个人都会想为什么我们厨房的头版就像小红书一样，对吗？我们在定量研究方面做得有点晚。

我认为我们越是回到后面，就越需要关注我们自己的用户和用户之间的真实场景。我们需要了解用户的动态需求，帮助他们解决更多的问题。

来源：搜狐微门户