我们是否理解客户的失望与愤怒？

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大型展览和论坛太多；各部门各行其是，缺乏统一的规划和协调；帮助客户解决问题的能力是不够的.....，华为未能避免犯错误。看看它是如何反省自己的。

本文由公众声音社区授权的企业家(微信标识:华鑫盛)发表，作者为王胜清。

不那么冲动，越来越深

对业务现状的思考和改进建议

最近我一直在思考工作中遇到的一些事情。当我出差到一线时，客户线向我抱怨公司的营销活动太多，各种论坛和展览太多，要求我每个月都邀请客户。客户的看法非常糟糕，我不知道华为想做什么。

与客户交换大型视频。兄弟俩谈论四川电信的经历，他们都谈论012，但他们大多是表象。他们只知道成功，但他们对成功的原因和原因有不同的理解。一旦客户询问业务部署、运营和维护的细节，他们往往无法回答。当客户说这里的情况不同时，不管是前线还是组织，都没有答案。

在一次大型T峰会的间隙，我与客户b2b副总裁聊了聊他们的云服务战略，发现客户对aws/google等ott的云解决方案细节和数据中心布局有着深刻的见解，对德国电信/tlf的公共云的进展有着全球的了解，信息量和思维深度都比我们高(这也是一线反馈几乎不影响客户的深层原因)。我没有在会上谈论它，因为我想得很清楚。我知道顾客给了我们面子。

大约在2006年，我们致力于突破B国的U运营商。十年后，我们公司100%独家经营，客户收入的一半以上给了华为，但我们已经成为B国最差的运营商；S国家的美国运营商已经花费了数千万美元购买华为的电视平台，而最近几年只开发了6万个用户。我们理解顾客的失望和愤怒吗？有解决办法吗？

将这些东西联系起来，与你分享一些想法:

首先，追求形式感和炫耀感的会议和务虚会越来越少，与顾客坐下来讨论和解决实际问题的小型会议和办公室会议越来越多。

一年内适合从事大规模营销活动的时间不超过8个月。目前，公司级/bg级有6个大型展览和论坛。除了地区层面的活动和各种贷款会议，每个月都要求客户投诉并不夸张；只要有一个大规模的活动，总会有一个更分散的所谓的第0天论坛，总会有一个更大的V，一个更耀眼的视频舞蹈，一个更高标准的晚宴表演，各部门都会有一种存在的感觉。形式感越来越强，越来越浮躁。一位客户告诉我:北电在那些日子里也做了同样的事情。

另一方面，在将客户带回中国或组织单一客户峰会时，很难找到领导者和专家。当组织一个单独的客户群活动时，你可以知道应该发送多少电子邮件，应该打多少电话来找人。

致岳昆:

1.进一步整合2017年的大规模营销活动，少而精，返朴归真，不做酱油，在公司层面达成共识，bg、集团和产品线也是如此。

2.自2017年巴基斯坦展览会以来，工作重点一直放在客户群会议上，要求系统部列出每个客户群一年中应该做的事情，而不是集中在表格上。

3.与sabd一起发布单一客户群峰会的规划和实施流程以及资源图。

第二，高趋势、愿景和新概念越来越少，实践经验和教训的总结和案例越来越多。在客户知道原因和内容后，他们应该专注于如何回答。

客户知道现在需要固网现代化和wttx，视频是基础业务，公共云是运营商的最后机会，他们知道未来的发展。

对于softcom，roads @ telcoos，你必须回答现在该做什么，其他的一切都是云。

场景化、案例化和深度挖掘是mssd在机构和一线改变营销方向的关键词。对应于每个细分市场的解决方案的场景是有限的。逐一列举，然后通过对相应案例的深入分析，回答如何解决。即使一个场景聚焦于一个案例，它越深，越好。我们的商业故事将会非常好，所以我们应该继续深入，越深入越好。

例如，要做好wttx，而不是简单地愚弄客户充分利用频谱和有很大潜力的固定网络，我们应该采取像兰卡对话的情况下回答清楚有多深。客户如何定义产品包，如何向目标客户推广产品包，如何定价，如何制定统一的bp，如何解决cpe在国内的部署，如何解决运营和维护问题(什么样的组织和工具平台)，如何处理用户投诉和解决问题，客户在上市、安装、维护、运营和网络建设的整个过程中遇到了什么挑战，如何解决这些问题等。我明白每个环节都有一个深刻的故事。案例应该有深度，只有那些已经完成的案例才能真正打动其他客户。案例库放在imss上，它可以帮助匹配不同的解决方案。

这样的案例有很多，但是从第一线到机关的深度挖掘、整理和出版远远不够，公司最大的浪费就是知识和经验的浪费。请理解和思考，调整营销工作的重点，逐案深入分析、研究和讨论，细化情景和深入客户解决方案的营销要素，并增加对能够真正回答客户问题的优秀案例的激励。

三、少坐办公室，多进电脑室，上工地，去街边柜台，蹲在营业厅。

Xl和vdf不买基站，因为他们没有网站，也没有频谱。无线mssd应前往现场，与gts一起寻找现场解决方案。

Telkom不购买固定线路接入，因为他们没有通行权，而且建设成本很高。固话mssd应该去街道柜台，打开客户的建设过程和成本结构，看看解决方案的要求。

人们买了一大堆msan，但是由于落后的安装和维护过程以及工具，他们慢慢地记下了数字。固定网络和服务mssd应该与客户坐在一起，打开客户的流程，找出问题的根源。你能带来工具和我们的全球服务能力来帮助他们做体育吗？

云核心mssd:多跑几趟深圳电信，问他们一个光纤，为什么，什么，怎样的七种服务，自己使用这个服务，这样可以对做企业专线+企业通信包装有一个深入的了解，然后可以和其他客户进行更深入的沟通。

Bnc:与其花太多时间去完善ppt，不如去沙特的stc，帮助客户在年底前将iptv用户发展到15万，并咨询产品的好坏。他们不应该在听完我们的报告后沉溺于客户的满意和震惊，而应该帮助客户以务实的方式提升用户，增加他们的收入。如果他们不能实现他们的目标，他们应该停止吹牛。

云转型遇到了，带一些骨干去嘉兴，去墨西哥几个月，边做边总结；您想注册一些aws/ali云服务体验吗？

没有实践营销，深度往往是不够的。在现阶段，优秀的市场洞察力不能再停留在总体趋势层面，而应该深入到客户群的痛点和问题中去，并挖掘出根本原因。

第四，少钓鱼，多积网。

两个词:工具，来自营销和营销工具。

我已经和你讨论过很多次了。这是mssd不可推卸的责任，也是对历史的一个补课(gts这几年在工具投资方面取得了显著的成绩，值得认真学习)，所以我就不再谈了。如果能力和经验(案例)不能最终被工具所承载，那么组织能力和效率就无法提升，mssd也无法改变依靠人来承担市场的落后状态。在年底，我们将一起检查客户计划云的进展，评估它在多大程度上可以提高前线的运营效率，设定今年的效率基线，明年开始每年改进，向gts学习，并持续三年。

V.在宣传期上市的新产品/解决方案会更少，领导者更少，盲目乐观，学习更深入，独立思考，对不确定性的谨慎和敬畏，对对手的分析更深入。

调查是客户经理、mssd还是产品线导致了sdn目前的被动是没有意义的，受害的是整个公司。但是如果你不能控制市场节奏，物联网可能是下一个sdn；中东的许多电视节目刚刚开始，其他地区也准备跟进；rs模式的公共云已经从计划的三个客户迅速增加了一倍；u-vmos的概念已经遍布世界各地，但除了看分数，它真正能为客户做什么？我们必须负责控制新产品/解决方案上市的速度，在所有的噪音和热情中保持冷静和独立判断，不要跟随潮流或盲目跟随。

深入洞察和分析对手是今年各部门的主要要求，这方面已经取得了进展，但还不够。来自微信朋友圈、竞争对手财务报告和在线新闻的所谓见解非常肤浅。要研究aws、思科和阿里，我们必须找到客户，直接挖掘人员，找到顾问，找到了解内幕的渠道。mi应该有一个专门的团队来长期跟踪和研究，而不是基于任务。aws还是思科是bg未来的竞争对手一直争论不休，哪一方缺乏深入分析。

六、少封闭和惯性，多开放和变化。

Q4我组织大家就这些问题进行了一两次深入讨论，就2017年mssd的组织和运营优化形成了方向性共识。我们的团队对市场变化高度敏感，在客户界面方面经验丰富，积极进取。如果我们能够整合一些兄弟系统(如p&s和gts)的逐步特征，这个团队肯定会为客户和公司创造价值。

来源：搜狐微门户