杰夫 · 贝佐斯：事情瞬息万变 需要马上行动 如果你想鹤立鸡群 就应该这样

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初创公司受到质疑，被怀疑是大公司。百度就是这样，亚马逊也是这样。

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初创公司受到质疑，被怀疑是大公司。百度就是这样，亚马逊也是这样。当杰夫·卢贝索斯还是个孩子的时候，老师们觉得这个孩子将来会有所不同。在成为亚马逊之后，他走进了媒体的聚光灯下，在经历了各种质疑之后，亚马逊变得越来越大。

杰夫·卢贝索斯是如何一步步走过来的？

立即行动

早年，我在一家量化对冲基金公司工作，从事股票、债券、期货、期权和其他金融工具的交易。我记得我第一次接触互联网是在1985年，那是普林斯顿大学的一堂天体物理学课。然而，当时我并没有发现互联网有什么值得注意的地方，直到我加入德科公司，我才意识到互联网的商业潜力。

从1993年到1994年，互联网在美国的传播速度大大加快。你知道，没有什么能长得这么快。当时，我在想，什么行业可以分享网络的高增长率？我想成为一家商店。虽然我不能马上成为一个“万金店”，但我至少可以在一个重要的类别中提供大量的选择。因此，可以建立一个超市，提供大量的商品供顾客选择。

在制定计划时，我读了一本名为《今日遗迹》的书，这本书启发了我。在那之后的很长一段时间里，每当我遇到人生中重要的时刻，我都会用“后悔最小化模型”来帮助我做出选择。例如，我放弃了在华尔街的出色工作，因为我不想在80岁时后悔没有经历互联网浪潮。

我父亲在埃克森石油公司工作，是一名石油工程师。我刚要创业的时候，他和他妈妈回来了。当我妈妈接到我想创业的电话时，她建议我可以在晚上或周末开一家新的网店，但我拒绝了。

因为事情变化很快，我需要立即行动。

我找到了一个我以前带来的应届毕业生。他来自伊利诺伊大学香槟分校。我和他去喝酒了。喝了三杯酒后，他告诉我他想和我一起创业，我们把这个项目命名为卡达布拉。我从父亲那里借了一辆1988年的雪佛兰开拓者，我和妻子麦肯齐来到大峡谷，在那里看日出。

2扩张和风险

当公司规模还很小时，其他大公司会随时出现，尽力抢你的果实。我们需要平衡我们与这些公司的实力，所以我需要想出对策。

显然，雇佣最优秀的人和员工是公司成功的保证。在最初的几年里，我面试了所有潜在的候选人，并询问了每个人的sat分数。我每次招聘员工都需要，不管是男是女，每次都需要更高的层次。在风险投资方面，我找到了约翰·勒杜尔，他在硅谷很有名。他一直在与跨大西洋资本集团竞争，并将亚马逊的精髓带到了前所未有的高度。我邀请杜尔加入亚马逊的董事会。

我去拜访了星巴克的创始人舒尔茨，他们说我们没有实体店，这会阻碍我们的发展。另一方提出获得亚马逊10%的股份和董事会席位，但我拒绝了。在公司首次公开募股期间，我们不得不保持沉默7周，在此期间我们受到了同行的攻击。我认为这7周过去了7年。之后，我在公司动员起来，告诉每个人:脚踏实地，对手不会给我们钱，如果你想关心，就关心我们的客户。

事实上，当时很多人不相信亚马逊在做什么。有一次，我去波士顿给哈佛商学院的学生做演讲。在选修课“市场管理”中，学生们一致认为亚马逊可能无法通过在线销售生存。一个学生对我说:“你很好，但是不要出错。你应该把商品卖给巴诺(一个竞争对手)，然后退出。”。我告诉他，你可能低估了我们对传统零售业的挑战。

当时，我们的竞争对手巴诺专注于做大规模的图书业务，但我们熟悉小规模的服务。他们需要时间来熟悉这一点。当时，我预测零售连锁店会受到互联网的影响，这也是事实。当我们看到很有可能在市场上取得领先地位时，我们应该大胆投资，而不是畏首畏尾。此时，应该鼓励自由现金流和市场份额，而不是只关注短期利益。

我们想成为一家大型公司，我们想保持创新的动力。规模带给我们卓越的客户服务能力，而快速行动、谦逊和冒险精神让我们保持创业精神。我们希望把两者结合起来。

我们能做到吗？我很乐观。亚马逊已经有了一个良好的开端，我们的文化将为我们实现这一目标提供一个良好的起点。但这并不简单。即使是高性能的大型组织也很容易陷入一些不易察觉的陷阱，我们需要学习如何避免它们。

有些决定会带来后续的影响，而这些影响是(几乎)不可逆转的，就像一扇单向的门。这些决定需要一个系统的方法，仔细和缓慢的思考和协商。如果你走过这个单行道，发现你不喜欢你在门的另一边看到的，你就不能回到以前的地方。我们称这种决定为第一类决定。但是许多决定不同于这样的决定，它们是可变的和可逆的，它们是双向的。即使你做出了次优的二等决策，你也不必长时间忍受这种决策的后续影响。你可以重新打开那扇门，然后走回原来的地方。第二种决定可以而且应该由具有很强决断性的个人或团体来快速判断。

随着组织规模的扩大，将会出现用重量级的一级过程来处理大多数决策的趋势，包括许多二级决策。最终的结果是行动缓慢，不加思考的风险规避，缺乏足够的实验，最终减少了创新。我们必须想办法抵制这种趋势。

3用户体验和创新

我意识到网上卖书的真正价值不是库存，而是数据。亚马逊的本质是积累书评和商品购买记录。所有企业都致力于实现或提前实现:“边际收益>边际成本”。

亚马逊购物车的价格总是通过算法进行调整，价格更新的复杂度和速度远远超出了传统零售同行一个时代的水平，但我们不能从一开始就这样做。

在早期阶段，亚马逊的主要战略是外包。后期，我们根据物流信息预测不同地方的销售量，然后提前备货，节省下来的钱就是边际利润。后期采用溢价，给亚马逊带来巨大利益。因为prime是开放的，用户愿意购买更多的东西；prime提供的服务越多，用户就越愿意续费。Prime在美国有4000-5000万用户，每个用户平均每年在亚马逊上花费2500美元，是非prime用户的四倍多。此外，亚马逊可以通过优质服务收集更多数据，预测用户下一步会购买什么，并利用这些数据来改进和升级产品和服务。

为了给用户最直观的感受，我们还开设了许多线下商店和实体书店。书店出售的所有书籍都被亚马逊网上书店用户评为四星级以上，并附有网上买家的评论。新推出的便利商店使用云计算、机器学习、语音控制和物流技术，允许用户扫描购物代码并自动付款。这样，用户可以以最简单、最直接的方式感知商品，最大限度地为用户提供便利，避免了支付现金和排队付款的繁琐过程。“线下杂货店”的概念也准备推出。那时，用户可以远程下单和在线支付，货物可以送到指定的提货点，用户可以亲自到商店提货。虽然亚马逊的实体店可能不会在短期内改变人们的购物习惯，但我们一直很有耐心。

在他的自传中，山姆·鲁沃顿说，“沃尔玛式的传奇还能在今天的时代重现吗？”我的回答是，当然，我会的。也许有人现在渴望尝试，也许有成千上万的人在做这件事，他们有足够的创造力一路支持它。如果有人非常渴望追求自己的梦想，他们会经历许多失败，但他们必须坚持。这取决于一个人的态度和能力，他们应该不断学习和探索商业管理的秘密。这篇文章是在沃尔顿去世前几周写的，我很幸运地偶然读到了它，它一直深深地打动着我，直到今天。

来源：搜狐微门户