关于便利店这门生意 看看巨头7

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总结7-11的运行情况，其成功在于其优良高效的存储运行能力和有效的规模复制能力。

这篇文章是由爱分析艾芬西(微信号:艾芬西康)授权的爱达克·马和作者张洋·黄勇发表的。

世界上只有两家便利店，7-11便利店和其他便利店。

1927年，美国南方公司在出售冰块的基础上增加了鸡蛋、牛奶和其他商品，并将营业时间从早上7: 00延长到晚上11: 00..1946年，商店正式更名为7-11。1964年，公司开设了7-11特许经营店，并指导世界各地的被许可人开展7-11便利店的连锁经营，拓展了其地域。

截至2016年底，7-11在全球17个国家和地区拥有61，554家店铺，成为全球最大的便利店连锁店。

在地区商业实体中，7-11日本发展最为成功，并逐步收购了美国南方公司。目前，隶属于7-11日本的7&i控股集团市值约350亿美元，在日本、北美和中国部分城市(北京、天津和成都)直接经营7-11门店。其全资拥有的7-11公司仍然是7-11全球特许经营权的授权人。

在过去的40年里，经历了各种经济周期的7-11日本一直保持着稳定的增长速度。目前，日本7-11店的数量接近2万家，占全球7-11店的三分之一。2016财年(截至2016年2月，下同)，销售额达到380亿美元，占日本便利店市场份额的40%以上。

除了规模，7-11日本的运营效率远远优于其同行。在2016财年，7-11日本拥有18，572家店铺和大约8，000名员工，收入为70.24亿美元。就单店指数而言，平均日销售额为5，800美元，而其他三家同行(罗森、家庭和圆k sunkus)的平均水平为4，380美元。

在便利店甚至线下零售中，7-11树立了一个标杆。在新的零售理念下，庄的便利店引起了热烈的讨论，不温不火的便利店行业似乎迎来了风。我们以7-11日本为调查对象(以下7-11指7-11日本)，试图分析这家便利店连锁巨头的经营情况。

便利店的简化利润模型

便利店的利润模型可以简化为净利润=销售毛利和运营成本。单店销售取决于客流单价，影响因素是多方面的，包括店铺位置、商品和服务、品牌等。就毛利率而言，便利店提供即时便利商品，消费者对价格不敏感。此外，整体毛利率高于其他格式。大规模采购、发展自有品牌和增加生鲜食品比重是提高毛利率的主要手段。

单个商店的运营成本可以分为两部分。第一部分是单个店铺相对固定的成本，如店铺租金、员工工资、水、电等，这基本上取决于店铺的规模，与销售额无关。第二部分是货物损失、物流成本、广告等。，可以通过大规模连锁经营降低边际成本。

因此，便利店的利润重心在于提高单店的销售额和毛利率，从而降低单店固定成本的比重，通过大规模连锁经营降低边际成本。

区域集中开店的品牌效应

便利店满足了方便购物的需求，服务半径不到一公里，所以选址非常重要。除了人口密度、交通流量和交通流量等传统因素之外，7-11还坚持在该地区集中开店的策略，并将其视为秘密。

这种策略意味着新开设的门店尽可能靠近现有门店的辐射范围，在一定区域内形成门店的高密度分布。例如，2002年，7-11开始进入爱知县，2004年，当地有108家新店，占当年新开店的15%。

从品牌和选址的角度来看，集中开店策略有利于提高区域内连锁品牌的认可度和认可度，从而增加门店流量；此外，由于适合该地区便利店的店面位置和店面容量有限，集中开店可以减少竞争对手开店的机会，而星巴克密集开店也是其逻辑。

从运营成本的角度来看，一定区域内密集分布的门店可以充分发挥网络效应和规模效应。商店可以一起使用生产和分销设施，分享广告效果。商店之间的距离缩短，也提高了物流路线的配送效率，有利于实现多批次和小批次配送。

全方位便捷服务汇聚客流

改善客流的不仅仅是货架上的商品。便利店分布密集，一天24小时营业，已经成为日本人的第二个家。除了满足方便购物的需求，便利店还整合了强大的社区服务能力。

自1987年以来，7-11推出了50多种便捷服务，包括售票、缴费、自动取款机、快递和多功能复印等。一家便利店可以解决大部分生活服务需求。

这些增值服务充分挖掘了便利店作为线下终端和交通门户的作用，吸引了乘客，带动了商品销售，同时也带来了可观的服务收入，拓展了利润渠道。例如，7&i Holdings的子公司7银行主要为7-11便利店提供自动取款机服务，2016财年的净利润为216亿日元，净利率为23%。

自有品牌和新鲜食品增加毛利

7-11综合商品的毛利率达到32%左右，而中国红旗连锁和钟白便利店的毛利率在25%-26%左右。从商品的角度来看，7-11有很强的能力发展自己的品牌和新鲜食品。

快餐和日用品是便利店的主要商品，其中食品起着重要的作用。便当、面包、三明治、粤菜等质量好、食用方便的新鲜食品是吸引消费者进入便利店的主要卖点。

凭借对消费者需求的洞察和整合供应链的能力，7-11开发了自己的以新鲜食品为重点的品牌产品。7-11的总部提供了大约5000个单品，单个商店就销售了大约2900个单品，其中私人品牌占60%以上，食品销售占近70%。

2007年，7-11推出了7个优质品牌，包括冷藏食品、常温食品、休闲饮料和日用品。到2010年，该品牌已经积累了1100个单品。之后，7-11为不同类别和客户群推出了七个黄金、七个精选、七种生活方式等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品。在2016财年，7种高端产品的销售额超过了日元，其中175种产品的年销售额超过了10亿日元，成为万亿年来最大的便利店私人品牌。

自有品牌是从产品开发到销售的完整过程，背后有强大的供应链控制能力。7-11自有品牌采用联合开发模式。由于其强大的销售网络，7-11在供应链中处于强势地位。其R&D领导可以与原材料、设备供应商和制造商组成项目团队，共享技术和信息，共同促进消费者需求研究、品味评估和市场验证。根据不同的类别，开发团队分为6个专业部门和30个下属开发团队。

在与7-11合作的178家加工厂中，有163家使用专有原材料和配方，并专门为7-11生产午餐盒、饭团和三明治，这在行业中是最高的。

联合开发模式发挥了协同作用，确保了7-11对供应链和产品质量的控制，降低了原材料采购等生产成本，增加了商品的毛利，形成了差异化竞争和品牌效应。

从2013年到2016年，7年溢价销售的复合年增长率为27%，远远超过7-11年总销售额的复合年增长率7%。随着自有品牌产品销售比例的增加，7-11产品的毛利率也在稳步上升。

相比之下，由于缺乏产品开发和供应链整合能力，食品尤其是生鲜食品在国内便利店商品结构中所占的比例要低得多(红旗连锁的食品销售额约占50%)，而自有品牌的发展缺乏亮点，导致整体毛利率较低。

单一产品管理提高了运营效率

作为7-11日本的创始人，铃木文敏被誉为日本零售业之父，他的零售理念是指导7-11成长和发展的精神核心，其中以顾客定位为基础的单一产品管理是核心。

单一产品管理是指以单一sku为单位的成本和销售绩效管理。便利店的营业面积很小，保质期短的新鲜食品占很大比例。一旦库存不合理，就很容易造成大量的损失，而商品的短缺也会影响销售，影响顾客体验。因此，单一产品管理的直接目标是确保商品不缺货，滞销商品及时剔除，从而保证运营效率和客户满意度，从而增加销售额，降低商品损失成本。

为了实现这一目标，有必要通过信息系统掌握单个产品的准确、全面的销售数据，并进行有效的分析。收银时，店员必须通过销售终端输入商品类型、消费时间、顾客性别和年龄甚至天气等信息。通过这些数据，分析单个产品的销售量及其影响因素，经过反复验证，掌握消费者需求的变化规律，从而预测单个产品的销售量，做出合理的库存。

例如，随着温度的变化，不同商品的销售量也会发生变化。只有通过长期的数据积累，我们才能准确把握变化趋势。另外，7-11非常重视天气信息，因为快餐、饭团等食品的销售受天气影响很大。因此，信息系统每天五次为商店推送天气信息预报，并根据相应的参数推荐相关商品的订购数量。新鲜食品的订购需求可以与供应商实时共享，方便生产安排。

大型商场网络单一产品管理的实施依赖于自主开发的信息系统。该系统包括销售终端和订购系统等不同模块，连接商店、总部、配送中心和供应商，具有数据采集、数据分析和数据共享功能，为商店提供全面的订购信息服务，实现商店的信息授权。

自1978年以来，7-11的信息系统经历了六大技术创新，即不断完善单一产品管理功能。

联合配送实现高效敏捷的物流

高效的物流系统是连锁便利店的核心管理能力，也是发挥连锁规模效应的关键。便利店的营业面积小，基本上没有存货，商品周转快，需要及时补充。此外，食品销售额占总销售额的70%，这需要很高的新鲜度。因此，及时高效的物流配送可以提高商品流通速度和库存灵活性，降低物流成本。

在控制供应链和集中开店的基础上，7-11在各个区域建立了共同的配送中心，形成了一个集中的物流系统。供应商将产品配送到区域配送中心，配送中心统一收集货物后，根据总部信息系统汇总的门店订购需求，包装各种产品进行集中配送。

与供应商向门店配送的传统物流模式不同，联合配送模式更符合便利店的高频小批量物流需求，可以集中各门店的供应需求进行统一配送，降低物流成本，缩短配送时间。

此外，为了保证产品质量，特别是食品的新鲜度，7-11管理物流和配送的温度。根据不同产品的温度要求，将产品分为四个温度区，即冷冻、冷藏、恒温和室温，进行温度隔离储存和配送。

为了运输和加工新鲜蔬菜，7-11还在2005年启动了整个冷链运输，并建立了9个蔬菜加工中心。7-11在日本150个地区分布了165个不同温度区的联合配送中心，形成了强大的配送网络。

7-11的商品配送频率可达一天三次，总库存周转天数约为12天。相比之下，国内便利店连锁企业受配送能力和商品结构的限制，整体配送频率较低。以特许经营模式下的美一家便利店为例，其特许经营店的平均配送频率约为每两天一次。

通过特许连锁实现规模经济

在成熟的单店盈利模式基础上，连锁经营是零售企业寻求延伸增长和规模效益的必然选择。与百货商店和大型超市相比，便利店的单个商店规模和覆盖面较小，需要更密集的商店网络来占领市场。便利店企业通过特许经营系统让个人加入是一种常见的做法。

7-11店主要是特许店，只有大约500家直营店，占不到3%。2016财年，专卖店销售额达到370亿美元，占总销售额的97%；贡献收入为60亿美元，占7-11总营业收入的86%。这部分收入的净利润比率很高，这使得7-11的整体净利润比率高达20%。通过加入系统，7-11真正实现了规模和效益的双赢。

7-11的总部和加盟店通过合同约定各自的责任，这是一种共享成本和毛利的合作关系。专卖店负责人员招聘和管理、商品订购和销售以及日常运营。总部负责商品开发、物流和配送、设备销售、信息系统、业务指导、会计服务和广告。

特许经营模式分为特许经营(A型)和委托经营(C型)，具有不同的成本分担和利润分享机制。

目前，7-11共有13，000多家专卖店。对于一个典型的加盟店，按照平均毛利的32%，总部分成约18%，并承担租金、部分水电费用和商品损失；加盟店分成约14%，并承担人工、部分水电费用、大部分商品损耗费用和其他杂项费用。

根据65.6万日元的平均日销售额，假设净利率为1%，一家店铺的年利润约为240万日元，这接近于收回初始投资。加上最低收入保障和激励机制，特许经营者的利益得到更好的保护。

加盟模式可以节省新开门店的人力成本和资金投入，加快门店网络的扩张，并与加盟商分担风险。7-11总部可以集中自身在品牌、供应链和业务授权方面的优势，进行门店的标准化复制，发挥规模效应。

特许经营制度的难点在于，一方面，要保证相对弱势的被特许人的利益，保证被特许人的积极性；另一方面，有必要控制专卖店的质量和服务，保持连锁品牌。这就要求品牌通过自营店铺积累和验证可靠的经营能力，然后通过合理的特许经营体系输出能力并复制店铺。

在分享毛利的特许经营制度下，特许经营者和总部的利益是非常一致的。此外，7-11非常重视授权加盟店。特许店店主需要经过严格的资格考试和能力培训，主要包括合理使用信息系统和订单的能力，并贯彻新鲜度管理、单一产品管理、亮点策划和热情服务四项原则。

总公司承担80%的水电费用和15%的损失费用，以保持商店的明亮和干净，并确保产品的新鲜度。7-11也有一个2500人的现场顾问团队，每个顾问负责7到8家专卖店。他们定期走访商场，检查经营状况，提供专业、全面的商场管理咨询服务，确保“7-11”经营理念和管理要求的落实。

相比之下，国内品牌连锁便利店的加盟模式相对宽松，很少采用按毛利分享的合作模式。以美一佳便利店为例，特许经营者初期需要投资25-30万元，包括特许经营费、开业服务费和固定投资等。后续运营需要每月支付品牌使用费，美艺佳提供采购和配送服务。

在这种模式下，总部的利润来源是特许经营费、品牌使用费和供应差价，它们与特许经营店的利润状况关系不大。在这种模式下，双方利益不一致，总部对门店运营的控制和支持较弱。

复制7-11会是一件好事吗

总结7-11的运行情况，其成功在于其优良高效的存储运行能力和有效的规模复制能力。

在门店运营方面，7-11充分把握便利店的定位和消费者的需求，不断提升产品能力和服务能力，通过自有品牌和生鲜食品提高毛利，通过信息化提高运营效率。在规模扩张方面，借助合理的特许连锁机制，将运营能力输出，实现门店的快速复制和密集配送，从而在供应链和品牌中形成规模效应，进一步降低成本。

从国际经验来看，当人均国内生产总值达到5000美元时，便利店进入了一个快速增长的时期，中国大多数一、二线城市已经具备了发展便利店的经济条件。

日本便利店的密度约为每3000人中有一家，而只有台湾、香港、上海和其他在中国起步较早的城市达到了这一水平。大多数地区的便利店发展缓慢，高度分散的情侣商店和小型超市仍然是主流。随着消费的升级，对便利的需求必然会进一步增加。

这样，便利店在中国的市场潜力是巨大的，似乎有很大的想象力去复制一个7-11/房间。

从另一个角度来看，7-11的成功是一个经过几十年能力打磨和市场培育的过程。从规模效应、运营效率和利润水平来看，它几乎实现了便利店的终极形态，目前的增长主要取决于门店数量的增加。自2004年进入北京以来，7-11发展缓慢，平均每年只开20多家新店。

据拥有北京7-11 25%股份的王府井百货的财务报告显示，2016年北京7-11的营业收入为15.71亿元，净利润仅为207万元。抄袭7-11看起来并不像我想的那么美。

传统线下零售业务增长的时代已经过去。在市场变化迅速的互联网时代，用7-11作为便利店似乎太慢了，其结局一目了然。从利润模型来看，商品的毛利率会随着竞争而下降，长期来看租金和人工成本会上升，线下商店的经营效率也有明显的上限，所以利润水平缺乏空.

对于便利店来说，过去的40年是7-11的时代，在未来的几十年里有必要探索新的游戏方式。例如，在移动互联网的背景下，线下商店的流量通过在线排水而增加。利用人工智能、物联网等新技术，实现无人便利店，进一步提高运营效率。

作为新零售理念的主要战场之一，便利店未来将会以何种新方式出现值得期待。

来源：搜狐微门户