“恒安许连捷：抗疫女英雄身后的“中国护垫侠””

本篇文章5882字，读完约15分钟

作者|张牧之

目前，全国医务人员面临危机，袭击湖北的防疫线抵抗疫情。

这个下巴医疗队由各省医疗现场的人员组成，团队的护士通常是医生的数倍。 因为这个女人占大多数。

但是，这些纸巾的英雄们没有想到统一购买的物资中包括米面的粮食等生活必需品，生理卫生用品最初被忽视了。 她们自己也没有做好充分的准备，从家里紧急支援前线，但在交通管制下的湖北，没有想到小卫生巾哪里都买不到。

一套防护服能穿六七个小时，为了节约防疫物资，这六七个小时她们在感染区很忙，期间上不了厕所，不得不用保鲜膜“急救”。

“我心疼，着急！ ”恒安国际集团有限企业总裁许连捷说。 2月18日，他看完疫情一线报道后，马上拍了板:湖北防疫一线医务人员卫生巾，恒安全包！

恒安集团每月捐赠260万张“七度空间”的卫生巾、20万条甜短裤、11万条“安康”成人纸尿布，根据湖北省妇女联合会的集中分配方案，从附近的恒安直接送到湖北孝感的工厂，“白衣女

许连捷还承诺，这种支持将持续到瘟疫结束，多次达到“瘟疫”的胜利。 指示企业相关人员“无视价格，不寻求回报，全力支持全国的防疫事业”。

许连捷于1985年成立了恒安集团，就像印度电影《护马特侠》中男主人公对印度市场的启蒙一样，许连捷是中国卫生巾产业的第一批启蒙者，全力支持湖北防疫女英雄的他也将成为这个“侠”字

刚进入卫生巾市场的时候，许连捷也被指责，不仅找不到村干部、商店老板，也找不到女销售员，只能销售。 以过硬的产品技术和诚信为基础的经营理念，恒安逐渐开拓了中国卫生巾市场的销路。

在许连捷的指导下，恒安集团一直稳健快速发展，恒安自香港上市20多年以来，许多年来每年保持两位数的增长。 2019年全年，恒安集团营业收入224.93亿元，比上年增加9.6%，权益持有人应达到利润39.08亿元。

经营公司40多年，许连捷一贯低调，作为恒安掌门人和第十届全国工商副主席，出差还带了一个包。 年，恒安第三次改革迫在眉睫。 许连捷在全国支部视察阿米改革推进情况时，在机场航站楼吃泡面，把打瞌睡的照片发到社会交流网上，被网民称为最安静的百亿富豪。

许连捷对格隆汇说:“他们经常说我是代替的，我们恒安做的是小本生意，纸巾一包几角，餐巾纸一包几元，利润省了一点。 ”。

我做着节约小钱的“小本生意”。 许连捷采用二十二年的办公室也舍不得装修，但在支持武汉方面毫不含糊。 迄今为止，恒安集团累计捐赠物资和现金两千万元。

虽然是该省的地方省，但能帮助别人的地方一定不能省。 这个信念的背后是许连捷经营公司的基础信仰——乡土人情和契约精神。

恒安集团总部所在的晋江，从福建以前就流传下来，非常重视民情。 纵观以前流传下来的礼治社区，人们重视人情礼法，削弱了其他社会规则的约束力，导致了契约精神的缺失。

但是，许连捷是特例。 也许是年轻时出国谋生的村民，也许带回了海外的商业理念。 也许在管理恒安的过程中，摸索了规则的制定经验。 除了乡情，他也非常重视规则的价值。

他以为他是经营者，但他的作用已经远远超过了单纯的经营者，对股东、员工的爱护，使他像个大家庭的族长。

看似冲突的两种经营智慧在许连捷对恒安的经营中相互作用，使恒安具有了以前传达给公司的人情味和现代公司的规范化。 恒安的很多员工工龄超过了10年，但从他们的员工神格来看，没有看到对员工的厌倦，就像恒安不是企业，而是他们的家一样。 新的和旧的融合，这大致是中国公司家合并积累的智慧所在。

现在恒安集团的第三次改革进行到下半场。 在这次改革中，半退休的许连捷必须每年再次回到一线，带着队伍一个区一个区地前进。 生产、采购部门很快就达成了预期，但只有销售改革成为了大课题。 因为在恒安企业品牌的影响下，销售部门对外非常强，很难转变思想。

“那么，制定规则，不合格的坚决淘汰。 》规则和人性发现内在的许连捷不拘泥于改革的暂时成败，对员工的合作也不气馁，他理解人性的弱点，宽容，充分利用规则拥有这2.4万名员工，运营着年收入超过200亿的家庭生活用品帝国。

以下是格隆汇对许连捷采访的实录，我们以第一人称readme的形式，阐明这个卫生用品帝国创始人的经营智慧。

以下全文是许连捷先生的自述:

1

“什么样的花架我总是不做”

我的这个办公室是1997年装修的。 虽然一直使用到现在，但是看起来很顺利。 很多人说应该给我装修，我问他们。 “如果不装修办公室，会不会影响企业的生意？ 不影响企业形象吗？ ”

他们说那不行。 我说:“不要假装影响它，不要做形象工程，什么样的花架我保证我总是不做。 ”。

公司其实是经营者啊。 我成为经营者，经营一天的公司，就必须计算一天的利润。 你必须考虑应该花一分钱还是不应该花。

办公室装修什么都是次要的，我现在最关心的是推进这个变革，为企业奠定百年的基础。

他们总是说我是替补，“你是全国工商副主席，出差还是带走包，没有保镖也没有秘书。 ”。

但是你要做什么？ 我不喝酒，现在也不抽烟，所以我喜欢粥。 我们恒安做的是小本生意，一包纸巾多少钱，一包卫生巾多少钱，利润省了一点。

走在恒安路上还很顺利，一直没怎么折腾，很平静。 我工作不仅仅是今天。 越来越多的是看未来。 这条路可以走我的才能。 走不动就不干。 不管今天能给我赚多少钱我都不干。

但是，现在趋势的变化确实加快了。 以前能看到五年后，现在看不到那么远。 市场变化太快，反应要快，不舒服就无从下手。

现在的生意比90年代难，但并不是没有机会。

首先，是新的市场机会。 我们本来打算在加拿大、澳大利亚设立据点进行销售。 这些国家留学生很多，他们的卫生用品的采用习性和当地人不同，但用户市场在哪里，留学生的具体诉求是什么，我们必须进一步调查。

另一个是印度市场，我们几年前就在研究印度。 印度的卫生用品很便宜。 在中国淘汰的产品大多放在那边还是先进的？ 我们也计划在销售开始后在印度建设工厂，参与当地市场的竞争。

另一类机会是老年健康产业一个，卫生纸也有机会，现在生活水平提高，专用纸市场逐渐打开。

用心寻找的话，这个市场真大，中国有14亿人口，有很多不同层次的诉求。 需要掌握客户的购买新闻，研究下一代费用的方向和费用的期待，制作满足他们诉求的产品。

这几年我们的变革道路有点慢，未来的这些创新需要逐渐迅速赶上。

恒安本来是家族公司，当初上市也希望改变家族公司的样子，和国际接轨。 但是，老实说，发售前有很大的变化，发售后20年的变化很缓慢。 这个圈子的变革其实也要处理这个问题。

恒安一直在改革，“诚信、努力、创新、献身”是恒安的经营之道，诚信是主要的，经营者心中有员工、股东，一定要努力经营，如何变革，这种精神不变。

2

第三次改革后半段

现在恒安进行的第三次改革(管理新闻化改革)，从年到年建设新闻化系统，可以分为现在的阿米巴改革两个阶段。

迄今为止，恒安30多年来进行了两次改革。 第一次请汤姆森企业引进现代公司的管理系统，第二次委托老板企业进行管理变革。 为什么必须进行第三次改革？

年，我们年轻人的费用习性和以前的人完全不同，路线越来越碎片化，很多专业路线、母子用品店、美容店、药店什么都销售，以前流传下来的经销商路线只剩下60%，没有恒安百万终端的特征

市场虽然变了，但恒安还在使用过去的金字塔型管理结构，八九级批准陆续下来，黄花菜都凉了。

所以，我们必须向前沿执行者解放，使企业能够灵活应对市场变化。 其组织结构必须改变，必须平整金字塔，内部新闻管理方法也必须改变，实现端到端的可视化。

这次改革不容易，等于重新归零。 十名员工中有九人不能接受，为什么要释放？ 放权怎么办？ 放权有很大风险吗？ 所以，完成前半年的新闻化，组织、机制和过程的变化反而变得困难起来。

老实说，我没想到改革这么难。 我认为新闻化改革已经改革了。 没想到变形虫这么难。

我本来是半退休状态，因此，回到了第一线。 在小组年度大会上，我跟大家说了。 “我答应我是60多岁的老人。 财富对我来说，只有一个零和零的概念。 为了责任，让我回到一线，我以30出头的精神参加，和大家站在一起，推进变革。 因为有恒安两千多股东的支持，相信只要大家合作，这个变革一定会成功。

年的春节刚结束，从销售行业开始，我带着团队推进到一个地区。 到2019年，生产、采购部门的员工内部，很快达到预期，销售平台化团队经营改革不太顺利。

以前恒安销售太强，整天和经销商谈条件，思想很难逆转。 这种时候，光靠阿米的理念是不行的，要做好规则设计，最终造福奋斗的一线员工。 我们制定规则，不合格的坚决淘汰。

2019年上半年，整个销售团队几乎到了崩溃的边缘，直到第三季度才步入正轨。 2019年末，企业重新整理了销售区域，部分调整了负责人。

以前有权力的管理者，舍不得放下权力，总部的人本来负责批准，现在只负责审查，如果在规则范围内，那就是前线人的权力。 一个部门说:“这个怎么做？ ”。 我不和你合作。

幸运的是，生产方的效率提高了30%以上。 为了减少电力消耗，有些工厂白天依靠阳光，关掉了参观通道、推进栏的灯。 我问他们为什么不开灯。 他们说:“许总啊，阳光充足。 现在开灯是我们的钱，大家可以节约”。

现在购买的费用也年轻了一年，以前物流占供应链的4%的费用，但现在不到2%。

3

有规律地“压榨”人性的灰烬

阿米在国内实际上没有可以投标的公司。 稻盛和夫的管理哲学很深，但在中国不容易推进。 因为他的哲学是无私的，阿米巴的巴长思想觉悟一定很高。

我该怎么办？ 我决定规则，减少模糊空之间，决定一个数字的目标，弥补个人自觉性的不足。

因为没有经验，恒安发现最初制定的规则不完全，最近两三年一直堵着洞，补充一个。 但这个大方向一定要正确，把权力交给一线执行者，发挥他们的才能，实现目标大家共同分享利益。 这个分享并没有按比例结束。 那是梯度共享，完成比例越高，大家拥有的东西越多，超额利润最高的可以和企业分成5分5分。

一旦规则制定好了，员工就不会偷偷取得小利益，他会按照规则为自己争取权益。 销售模糊的地区很多，制定规则的时间更长，但肯定可以用规则约束。

阿米是小团队的平台性经营，我们以前很容易想到问题，但巴长只是眼前，没想到短视一定能做到。 常说的“小聪明”就是这样。 所以我们从年开始改变奖金发放的规则，奖金分三年发放，第一年你先拿50%，这笔资金进入审计。 审计没有问题后，继续发行。

什么样的公司管理模式好，总是有争议吗？ 我认为这两种模型都适用于公司，最好能提高效率，降低价值成本，为用户提供附加值。

顾客服务没有附加值，谁给你钱？ 我在哪里能赚钱？

我们必须打破原来的大锅饭模式，用数字模式设定目标，设计报酬，让员工奋斗。

我现在恒安的改革很好，不能说成功了。 等我们每年回到两位数的增长，我们再谈吧。 应该说恒安的改革没有出现大风险，同时在过程中逐步处理问题，完善规则，整理机制，提高效益是一个循序渐进的过程。

4

生意做得太好了，危机来了

有一部电影叫《马特曼》。 儿子说电影和当时的经历很像。

那时，这笔生意做得不好。 国家实行汇率双轨制，轻工部进口材料的价格在汇率上比我们便宜得多。 如果当时好好调查的话，我恐怕不敢进入这个市场吧。

那时我发现朋友的妻子以前用卫生巾，回到上海怎么也买不起，一动也不动。 想想看。 这个产品会中毒啊。 就这些，我想有市场。

和《马特曼》的电影故事一样，那时谴责太多了。 我们村长说我要是做这件事，宁可当乞丐。 杂货店老板不想卖我的东西，女孩也不敢卖我们。 因为她们的家人说你卖了它怎么能结婚。

所以，我们最初只能邮寄，按价格出售。 之后，比较了轻工业部四个定点工厂生产的卫生巾，发现他们产品的喷雾技术不够好，我们的粘接不牢固。 光这些，我想会比那个多卖2美分。

刚做卫生巾的那一年，产品销售还没有增长，银行也不给民营公司贷款，年底前欠了工人的工资。 所以我去向以前的朋友和生意伙伴们借钱，卖水果，卖烟和酒，卖大米粮食。 让我感动的是多年的信用积累，这些商户的朋友们借给了我钱，帮助我们渡过了难关。

我至今为止特别感谢周姓夫妇，经营大米生意。 一言不发地把年末收到的钱，连同硬币上的零钱全部借给了我。 当时，没有抵押，不写借条，大家都承认的是真诚的口碑。

90年代，我们向海外供应商购买原材料，最初连信用证都不接受，坚决要求发货。 但后来接受了我们的信用证，他们在与恒安做生意的过程中，承认了恒安的信用，和我们建立了良好的互信合作关系。 于是，从那以后，我们每季度签订一次合同，很多合作伙伴只用我们的传真先发送商品，90天后结算货款，一直持续到现在。

随着我们真诚口碑的日益积累，更多的供应商使用“转移仓库”的管理方法，将仓库直接安装在恒安，我们需要的原材料直接提交，90天后结算货款。

渐渐地，购买的人都成了回头客，这个市场也打开了，广东、上海有点先进的城市开始接受了。

那时安徽电视台播放的《八仙过海》中间只放了3万张广告，效果很好。 如果做广告的钱增加了，市场应该开得更快。

1993年，恒安的安乐卫生巾卖了多少？ 湖南工厂有用报纸包钱拿刀购买的经销商，“是收费还是收刀？ ”。 请营业员给你商品，拿着100箱安乐的行李单，到门口可以赚1000元，一箱可以赚10元。

那时我在香港听到这种情况，觉得结束不久了。

我父亲教了我“丰而道歉”的话。 种田有丰年歉收，丰年粮食价格一定很低，歉年价格一定会上涨。 做生意要留有余地，光景好的时候也要加把劲。 要开公司，不仅要看今天，还需要看明天和未来。 这样的公司可以持续很长时间。

因此，我很早就从日本进口了新设备，从长卫生巾转向了翼卫生巾。 那时长卫生巾的设备不到20万，可以在很多院子的车间制作，翼生理用卫生巾的设备2000多万，原材料也进口，恒安几乎拍锅卖铁买两台开始生产。

之后，说明这条路是对的，1995年长卫生巾开始走下坡路，翅膀的销售额上升了。

从外部来看，恒安每次改革公司迅速发展到新的高点时，企业内部也有人不理解，上司真的说自己在找麻烦，但后来的成果说明这些决定是正确的。 那就是。

前期推荐★ 60倍的海底打捞，2019年财务报告有点裂缝…★什么样的反弹？ 值得这场血泪滚滚的暴跌吗？ ★联邦储备系统火力全开，这里有什么抄制机会？

本文是微信公共平台上第一次:格隆汇财经早餐。 复印件是作者个人的观点，不代表搜狐网的角度。 投资者据此，风险请自己承担。

来源：搜狐微门户