创业不需要苦情剧 如何敞亮地解决股权纠纷？

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信任是无价的，但人是最珍贵的。

这篇文章是由风瑞资本授权的黑马发行的。

两天前，有两篇文章对我们进行了筛选:“即使我丈夫没有得到一毛钱的股份，在我心里，他仍然是最好的企业家”和“展会ceo陈宇翔回应:他确实给了老韩200万，但在创业初期没有明确的股权承诺。”

一位企业家告诉我们，巧合的是，许多公司都有这样的纠纷，尤其是那些赚钱的公司。

通过两篇文章，我们很难获得全面的事实，所以我们不评判人。在这个快节奏的世界里，这场争论可能很快就会被遗忘。然而，事实上，这一事件涉及到每一位首席执行官可能面临的问题，如合伙关系的处理、股权的设定、首席执行官与员工之间预期价值的管理，以及首席执行官如何处理新老员工之间的关系。因为创业就像带领团队穿越沙漠，在绿洲中寻找宝藏，中间会有许多意想不到的曲折。

我们与四位负责初创企业的人进行了交谈，作为初创企业的首席执行官，我们讨论了如何避免此类纠纷。

我是这篇私密文章的重点

信任是无价的，但人是最珍贵的。当团队内部的信任更强时，流程可以越来越简化。

虽然画蛋糕的能力是创始人不可或缺的能力，但写下与员工切身利益相关的股票期权事宜是非常重要的。

期望值不同的重要原因是我做得不好，但我认为我做得很好，但没有人告诉我真相。

作为首席执行官，最好的情况总是你能付出的比你承诺的多。

首席执行官发现团队中有人不合适，但留下了他，这可能会杀死所有人。

首席执行官应该逐步加深与公司核心团队的所有权结构常识，然后将承诺写在纸上。

人情就是人情，首席执行官仍然对公司负责

国大佑

T协会的创始人兼首席执行官。毕业于伊利诺伊大学和剑桥大学，曾在idg资本和华严资本工作。t恤俱乐部是一个t恤定制的在线服务平台。用户可以在线设计t恤，进行众筹，以低成本推广品牌。

冯·:你对这一事件有何看法？

当我第一次看到那篇关于刷屏幕的文章时，我的第一感觉是它背后应该有一个原因。首先，如果他从一开始就是合伙人，他的身份就是股东。其次，这不是一种公开表达的理性方式，这对个人和公司都没有好处。

从首席执行官的角度来看，一名员工已经在公司工作了七年。如果他对公司做出了很大贡献或者有长期价值，公司会想各种方法把他和公司深深地联系在一起。期权是一种形式，在某些情况下，公司可能会在第二年安排它。如果只有一个员工没有选择，但其他员工有，这可能是因为，从长远来看，公司认为这个员工可能不会给公司带来很大的贡献或价值。然而，如果公司没有给任何人任何选择，这可能是公司在激励机制层面设置的问题。

当投资者决定投资一个项目时，他们会要求公司预留期权池，这可以详细讨论。之后，可以由董事会决定。当我投资一些项目时，我总是要求创始人保留期权池，因为这有利于公司的长期发展。

我认为这件事本身可能是双方处理不当，背后可能有各种原因。然而，公开撕毁媒体确实不是上策，这对当事人、公司和首席执行官都是不利的，也会引发各种猜测和攻击。

冯·:当人们一起创业时，如何分配股权？

创业之初，在一无所有的情况下，几个共同创始人因为相互信任和相互认可而一起工作。这些人通常在很久以前就结算了股份。公司应该如何发展？每个人的重要性和分工从一开始就很清楚，核心创始人必须占据最多的份额。

接下来，当你进行投资时，投资者会要求创始团队释放部分股票作为期权池，部分原因是投资者股票的减少由于期权池的建立而被稀释。更重要的原因是，我们希望公司能够利用期权留住那些为公司做出巨大贡献的人，帮助公司未来发展。

选项池设置后，不会立即完成。在公司的发展过程中，需要吸引不同的人才或奖励对公司做出巨大贡献的员工，并进行适当的分配。

冯:你们公司的股权设置有没有调整？

不是。因为我们的三个合作伙伴各有所长，所以他们在业务开始时就已经确定了分工和股权比例分配。比如，我是ceo，负责公司的运营和战略发展，所以我的股权比例最大。然后我们建立了一个期权池，我们三个人按同样的比例稀释。

当我们从一开始就获得投资的时候，我们做了一个期权池，当公司成立将近一年的时候，我们做了一个初步的部分期权计划，希望能够捆绑公司的主力。

然而，我也发现并非所有人都以同样的方式认同期权的价值。有些员工适合给予期权，因为他希望随着公司迅速成长，而期权的未来升值将是空；然而，有些人不了解期权的价值，也不认可期权的激励模式，而是认为短期现金回报具有很高的价值。当然，也有一些人仅仅是因为生活的压力。

因此，找出员工最想要什么是很重要的。一些人看重长期期权回报，而另一些人更看重短期现金回报。我们也可以通过相应的方式留住员工和奖励人才。

冯·:如何管理创始人与员工之间的预期价值？

一个人选择加入创业公司还是大公司实际上与他的个人需求有关。例如，有些人认为加入一家初创公司可以快速成长并承担风险，但长期回报可能更高，因为你会有选择。其他人想要稳定的工资和清晰的职业道路，可能会选择大公司。

从公司和创始人的角度来看，是否给员工选择权涉及很多方面。期权的分配需要向董事会报告并由股东决定，因此此人的能力和贡献以及可以获得的期权数量需要合理。这并不意味着首席执行官可以单方面决定。任何口头承诺或感情用事都是无用的，需要在文件上执行。

如果一个核心员工对期权有很高的期望，我们会清楚地告诉他他对他的期望，他应该跟上公司的步伐和增长，否则他的期望可能会被空.降低

在正常情况下，员工不得不离职。如果他的选择完全成熟，或者分手的方式相对平和，公司可以选择回购他的股份。回购价格要么由董事会决定，要么根据公司的估值进行贴现。

回购股票对初创企业很有帮助，因为应该保留一些选择权来吸引后来加入的人才。对于员工来说，这本身并不是一件坏事，至少他们通过工作获得了一些经济回报。

冯:当你觉得老员工的工作状态和能力有问题时，你会如何与他们沟通并妥善处理？你决定要他离开还是怎样？

我还没有遇到过这样的情况，但是我认为有几种方法可以做到。如果这个人的专业能力跟不上公司的发展，我就看他有没有管理能力。

专业能力和管理能力是有区别的。如果一个人在公司呆久了，他会对公司的运作和整体发展有更好的了解。如果他有管理能力，他会被要求调到一个仍然有用的管理职位。

假设他是一个纯粹的专业人士，不能管理和跟上他的技能，我只能招募更强的人，然后自然淘汰他们。如果这个人只是把公司当成养老的地方，不符合我们的要求，我就放弃。

人情属于人情。作为首席执行官，他仍然对公司的股东和所有员工负责。如果我不为难这个人，公司里这样的情况可能会越来越多，因为几个人伤害整个公司和投资者的利益是不太好的。

冯:如果你是二号员工韩东辉，你会怎么处理这件事？

如果我是他，当我选择加入这家初创公司时，我会清楚地意识到存在各种风险和潜在问题。当我证明自己的价值和能力时，我可能会在第二年或第三年和老板讨论选择。如果我很早就知道公司暂时不会给我期权，至少我会有短期的现金回报，我会努力争取与我的市场价值相匹配的工资。

如果我在早期没有想清楚，如果现在发生这种情况，我会选择积极沟通，好好聚一聚，消除对大家的不良影响。毕竟，你还年轻，如果你有机会再次选择，这将是对未来的一个教训。

所有道德问题最终都是成本问题

冯:你觉得这件事怎么样？

从法律上讲，这家公司没有任何问题，因为没有非黑即白。但法律属于法律，从道德上讲，双方的预期价值都没有得到很好的管理。一方认为我在减薪的时候和你一起创业，我追求的回报可能是未来的几十倍。你没有给我选择，这是不合理的。一方认为我已经给了你200万元。你还想要什么？作为首席执行官，最好的事情是你承诺的比你能给予的少，这样你就能超越员工的期望。

这已经不是企业家圈子里第一次出现股权纠纷了。所有道德问题最终都是成本问题。对不同的人来说，诚实的代价实际上是不同的。这只是我个人的看法。我不从道德上评判某些人。

冯·:当人们一起创业时，如何分配股权？股权开始和释放的时间和技术细节是什么？

分享我们公司的情况。我们以前没有向老员工承诺公平。我和他们口头谈过一次，但他们并不真的在乎，但后来我做了一个excel表格，上面清楚地标明了每个人未来可能分配的份额比例。首轮过后，我们还没有进行股权分配。一个原因是我们不确定是否要拆除vie。如果要拆除vie，我们以前的股权分配是浪费精力，所以我们以前的股权分配文件没有发给老员工。

直到一位员工因为家人要移民而离开公司，我才想起这位老员工在公司有股权。他在公司已经4年了，拥有40万股。我们最初决定他可以在工作3年后兑现他的股份，根据原则应该兑现。这时，我们会主动告诉他，他在公司有选择权，是否兑现。如果他想兑现，我们会把现金作为奖金给他。后来，我们给了他大约13万元人民币。

这件事不全是道德问题。我相信我这样做一定会传到其他同事的耳朵里，这将使我们公司员工之间的信任足够强。当团队内部的信任更强时，流程可以越来越简化，所以我不用白纸黑字写。

然而，冯大辉事件曝光后，我的同事也在朋友圈里转发了相关文章。当时我心里有点紧张，我估计我团队的员工可能不知道股权分配的问题。这些事情让我意识到我不能再拖延股权分配的问题了，所以我要求大家签署股权分配文件，我自己也签了协议，这样大家可以放心，我不会违约。

冯·:如何管理创始人与员工之间的预期价值？

在这次事件中，如果公司认为老员工在态度和能力上有问题，应该主动解雇他。事实上，给他200万英镑是他离开公司的最佳时机。尽管当时每个人都不开心，但如果他们能及时安顿下来，他们仍然可以成为朋友。每个人都格格不入，好好聚一聚，给你一两百万，这是值得你努力的。与其说老板给了员工钱，他们心里还是不高兴。

人们通常高估自己的价值和对他人的贡献，低估自己的价值和对自己的贡献。这种相互测量可能不可靠，因此应该以评估的形式加以巩固。

比如说，你可以给员工打分，在他们达到后可以分配多少分，如果他们没有达到，就不会给你。

老板心里可能会觉得，你这么坏，我还留着你。我一直被你所爱。你想要的股份太多了。但是那个人会想，我已经对你忠诚七年了。双方的期望完全不一致。双方都觉得他们在互相帮助，但他们对彼此都不领情。

冯:当你觉得老员工的工作状态和能力有问题时，你会如何与他们沟通并妥善处理？你决定要他离开还是怎样？

我的一个朋友经常向我抱怨他的员工，我听腻了。我对他说:你这次没有解雇他。你以为你在帮他，但这是在浪费双方的时间。仅仅因为他在你这边做得不好并不意味着他在别人那边做得不好。你不欣赏他，也不想给他升职加薪，但他真的缺你的工作吗？也许其他人已经在其他地方工作过。你没伤害他吗？

因为首席执行官对公司负责，所以你领导一家初创公司，就像你带领一个团队穿越沙漠去寻找绿洲，并发现隐藏在绿洲下的宝藏一样。如果你发现团队中有人不合适，但你不拒绝他，这可能会杀死所有人。你应该对这个团队负责。

有句谚语说:善良不是士兵的责任。对一个人太好实际上对你和你所做的都是残酷的。老板根据劳动法给这个人足够的补偿，果断地解决这件事就足够了。

冯·:配偶实际上是一个家庭的伙伴。作为一名企业家，你认为配偶参与你的创业过程的适当程度是什么？

如果你不制造麻烦，这是最大的支持。就我个人而言，我担心我的配偶参与了工作。我们每个人都应该对自己的决定负责。我们应该真正考虑自己的决定，别人可以提出建议。

信任是无价的，人是最珍贵的

Ozeki

清华大学经济管理学院金融系在巴黎蓝带烹饪学院学习了法国西点，然后去日本学习喝茶寻找最好的抹茶。2016年初，他创立了冠茶品牌，是畅销书《向前迈一步，你就不会再害怕》的作者。

冯:这次事件对你有什么启示吗？

我认为在这件事上，2号员工的妻子绝对是一个有权力的人。当我看到她为丈夫找工作时，我想一旦这件事被媒体推翻，就很难找到她丈夫的工作，因为谁会想到一个不知道规则、有如此强势妻子的人会加入他的团队呢？万一有一天再发生争执，他会在弄清楚发生了什么之前把它捅出来。

我的感觉是信任是无价的，人是最珍贵的。对于企业家来说，这八个字在任何情况下都是最重要的。

最大的灵感是我想一步一步加深我的核心团队的所有权结构的常识，然后把我的承诺写在纸上让他们放心。因为首席执行官的信誉或价值是通过信守承诺来实现的。这对核心团队来说是真的，对仓库包装工来说也是真的。你已经兑现了承诺给他们的100元奖金，这对他们是一个很大的鼓励。

冯:你们公司的股权设置有没有调整？

我的情况有点特殊。那时，我是巴黎蓝带的甜点厨师。我无法在国外建立自己的团队。我通过写公共号码建立了自己的种子用户群。公司成立时，投资、产品研发、种子用户的营销和积累，以及渠道和资源的重组和建设都是单独完成的。

后来，我的读者和同学一个接一个地加入了我，并想和我一起做这件事。我们一起踏上了产品标准化的艰难历程，我非常感激，所以我给了当时的第二号员工每股1万元的对价(和我一样，没有溢价)，并有权以10万元置换10%的股权。一方面，他认为价格高，另一方面，他认为10%的股权更少。他认为他可以给更多的钱，获得更多的股权。让我告诉他为什么给他10%以及这10%是如何计算的。

我认为这是无知的表现，但这是无法解释的。虽然这件事似乎是大家一起开始的，但不可否认的事实是，这个项目只有一个创始人，开始没有合伙人，到了那个时候，已经到了应该给员工期权而不是以同样的代价入股，第二个员工不等于联创的阶段。

后来，我立即开始融资，并从丰瑞资本和天图资本的合伙人那里获得了数百万的天使投资。当时，该公司的估值为3000万英镑。同一个月，我的第二号员工离开了公司，因为以10%的价格换10万股太贵了。

冯·:如何管理创始人与员工之间的预期价值？

事实上，我们都知道，在创业团队中，很少有人真正知道所有权结构以及合理获得何种股权。你真的不明白，即使是创始人，当第一次创业时，对公司的所有权结构和激励肯定是模糊的。正常的公司行为不同于家庭一起做小生意。

最早加入公司的员工很可能成为股份制员工和未来的高管。但他们不是创始人，在加入初创企业之前，他们可能不会主动去了解它们的所有权结构。但是作为一个创始人，你不可避免地会遇到这样的问题，你必须解释，你必须解释什么叫做拿钱买股票，它是在什么阶段做的；什么是期权，它代表什么，以及如何兑现。否则，如果他不明白，他付出的越多，他期望的就越多。如果他没有得到他所期望的，心理差距将会特别大，球队将会不稳定。

一定要明确你的期望，并把它们写在纸上，尽管这需要时间。

冯:当你觉得老员工的工作状态和能力有问题时，你会如何与他们沟通并妥善处理？你决定要他离开还是怎样？

与直接解雇这些老人相比，我倾向于根据他们的能力给他们一个合适的职位。只是云的前18名员工，他们中的一些人现在可能职位不高，但他们仍然是公司创始团队的成员。创业团队发展迅速。至于他们在什么岗位上得到什么样的工资，完全与他们的学习能力和学习速度有关。我们应该坦率地接受这件事，因为每个人都有不同的资格。

但是每个人对公司的基因和血脉都很重要。从开会开始，我就经常向团队强调，公司越大，进来的人就越多。即使我认为我未来跟不上自己，我也不能带领团队前进，所以我会为自己聘请一名ceo。他们也是如此。当更优秀的人进来时，他们会有学习的态度，但他们不会改变他们公司作为基因创造者的身份。

现在我们的公司仍处于起步阶段，这是塑造我们价值观的最佳时机。我会告诉我们的员工，我们所有的价值观都是为了公司的大局和长远利益。

冯:如果你是二号员工韩东辉，你会怎么处理这件事？

我会去找律师，询问我是否错了，或者我是否有正当理由，以及我是否有资格获得股权。如果你无知，认为这是理所当然的，你不能责怪别人无情。

首席执行官在这个问题上的观点必须不同于普通员工。别人给的和你想要的是两码事。如果这种能力足够高并且不可替代，首席执行官会主动给予股权以留住你，而且他给予的可能比你预期的要高得多。但是如果你为了自己的利益而自己要求，你可能根本得不到。公司行为是理性和客观的，而不是基于兄弟情谊。

在开始接触资本之后，我必须了解公司和股权的常识，然后设计一个合理的结构。事实上，融资也是一个帮助企业家继续理解所有权结构的过程。如果一个企业家是第一次创业，并且没有筹集到资金，那么在问题出现之前，可能很难主动或被动地理解所有权结构。在融资过程中，通过与财务顾问和法律顾问的接触和讨论，你会学到很多创业的常识。

拥抱变化

李杰

创始人兼首席执行官。他曾在华为、浙江大学网络等企业担任人力资源编码和工作。我希望能让就业前的背景调查更简单、更有价值，让国内的专业信用环境更好。

冯·:你对这一事件有何看法？这次事件对你有什么启示吗？

我们不能掌握这件事的真相，所以很难判断哪个是对的，哪个是错的。然而，这一事件所反映的问题非常令人震惊和启发:

(1)从组织发展的角度来看，企业发展过程中最大的挑战之一在于如何保持公司的核心团队始终保持较高的战斗力和凝聚力。

(2)即使是刚起步的公司，也应该从一开始就建立和统一其核心价值观。

(3)虽然画蛋糕的能力是创始人不可或缺的能力，但写涉及员工切身利益的股票期权事宜是非常重要的。

冯·:当人们一起创业时，如何分配股权？

当人们开始合伙时，他们经常拉熟人。就个人而言，他们认为在公平分配中有几个原则需要考虑:

(1)未来可能超大型的公司，即使0.1%的股份价值不菲；一个不算大甚至不存在的公司，即使100%的股份也是无用的。因此，在设计股权结构时，创始人应该考虑什么样的分配方式可以调动其他合伙人和员工的积极性，把蛋糕做大；当他们变大时，如何让他们真正分享胜利的果实。如果创始人从心底里不这么认为，他们走得越晚，愿意追随的人就越少。

(2)股权需要相对集中。创业时，创始人至少需要51%的股份。股权过于分散或均等，不利于实际经营中的决策和后续融资。

(3)必须书写。在写作之前，最好咨询一下你周围的律师和朋友，并得到一些详细的建议。

冯·:如何管理创始人与员工之间的预期价值？

(1)核心是塑造文化和价值观。许多人认为初创企业谈论文化和价值观还为时过早，但根据我在人力资源方面的经验，只要有一个团队，无论规模大小，文化和价值观形成得越快越好。有明确的价值观，然后融入每个团队和员工的日常工作中。这样，创始人和员工对结果和得失的期望就有可能逐渐趋同。

(2)创始人不可能是一个好老人，期望不同的重要原因是我做得不好，但我认为我做得很好，但没有人告诉我真相。

(3)创始人需要为未来绘制蓝图，但当涉及到员工的具体利益时，不要过度投入。一旦你许下诺言，你必须尽力去实现它。

冯:当你觉得老员工的工作状态和能力有问题时，你会如何与他们沟通并妥善处理？你决定要他离开还是怎样？

我们公司的价值观之一是拥抱变革。许多人都听说过阿里文化中六脉神剑定义的拥抱变化，但他们不知道它的本质意义。

绝大多数人实际上是普通人，只要他们是普通人，当变化来临时，他们往往会有条件地抵制。拥抱变化主张人们应该以积极的态度面对和克服变化或困难；在更深的层面上，我们如何积极打破舒适区，创造变化，甚至创新？

一些老员工在工作环境中工作了很长时间后，往往会进入舒适区，因此会出现工作状态下降、工作能力过时等现象。如果我遇到这样的情况，我会选择:坦率地指出这不符合价值观的事实，并给出一些改进的机会。如果他不能改善，他会选择让他不情愿地离开。

我们应该知道，对老员工最有感情的往往是创始人本人，但我们的创始人需要明白，创业的根本目的不是交朋友，而是要时刻思考如何把企业做大做强，这样才能配得上这艘船上的大多数人。

冯:如果你是二号员工韩东辉，你会怎么处理这件事？

我同意我兄弟们的意见，但我不会发出任何不好的声音。

来源：搜狐微门户