大胆关店 当下传统零售商应该思考的最大战略

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闭店闭店实体零售只能坐以待毙？

这篇文章是由我黑妈授权的米绥尔，甄媛发表的。

在互联网时代，面对电子商务的冲击，许多传统零售商正面临成长障碍。所以我们经常看到以下新闻:

备受推崇的扎拉也开始关闭店铺。归根结底，它是离线的！

梅西百货商店的关闭引发了连锁效应，影响了美国零售业！

闭店闭店实体零售只能坐以待毙？

性能下降是经常报告的。百货公司变老时如何自救？

成长是企业生存和发展的基础，而关门通常被认为是企业开始衰落的标志。因此，虽然线下零售快速扩张的黄金时代已经过去，但零售企业仍会尽最大努力在“尽力而为”中寻找扩张机会，尽量避免关门的问题。关闭一家店铺不仅在情感上不可接受，还会面临来自股东、员工、资本市场和媒体的压力。

但是关门真的那么可怕吗？让我们先看两个案例。

梅西百货对诺德斯特龙。

梅西百货是美国的一家高端连锁百货公司，主要经营服装、鞋子、帽子和家居装饰品。

诺德斯特龙是一家位于美国中高档消费群体的百货公司。它最初以销售鞋类产品为主要业务，后来逐渐扩展到女装、配饰、化妆品、男装和童装。

梅西百货和诺德斯特龙百货是美国两个同类型的百货公司。在过去的几年里，他们采取了不同的发展战略:梅西百货是保守的，一直以低效率关门。与2009年相比，2015年其门店数量仅增长了2.3%。这也是由于2015年收购了美国最大的美容产品零售商bluemercury，导致许多门店增加，原有门店数量基本处于负增长状态；诺德斯特龙更激进。与2009年相比，其门店数量在2015年增加了75.5%，几乎翻了一番。

为了比较不同发展战略对企业绩效的影响，我计算了下图中门店数量、营业收入、营业利润、净利率和可比营业收入的复合增长率。你可以发现诺德斯特龙的可比销售收入和营业收入都高于梅西百货，但考虑到门店数量的巨大差距，可以认为诺德斯特龙的增长基本上是由新开的门店带来的。尽管梅西的收入增长不如诺德斯特龙，但梅西显然更务实，其营业利润和净利润的复合年增长率远高于诺德斯特龙。

脚柜)对终点线

Footlocker是全球领先的运动鞋和运动服零售商，在美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和新西兰的大型购物中心拥有数千家零售店。

美国领先的运动鞋和服装零售商Finish line成立于1976年。主要销售名牌运动鞋和运动服，也为体育爱好者提供体育赛事纪念品。

储物柜和终点线是美国两个相似的体育零售商。在过去的几年里，他们采取了完全不同的发展战略:储物柜是保守的，每年都有大量的商店关门。与2011年相比，2015年门店数量仅增长0.4%；终点线追求扩张战略，几乎每年都有大量的商店通过新的开业或合并被纳入其中。与2011年相比，其门店数量在2015年增加了60.8%。

接下来，参考梅西百货和诺德斯特龙的分析，我们还计算了footlocker和finish line在一些关键指标上的复合年增长率，如下图所示。这两种情况凸显了不同发展战略带来的绩效差异。虽然由于门店数量的大幅增加，精整线的营业收入增长率较高，但在其他指标上却完全被foot locker击败，甚至两个重要的利润指标都大幅下降。

电子商务时代传统零售战略的选择

对于电子商务时代的传统零售商来说，关门是一个不可避免的问题，我们经常听到各种关于关门的报道。然而，对于许多企业来说，这更像是一个无法实施的战略，我们通常将其视为负面新闻并夸大其词。

然而，通过梅西百货和诺德斯特龙百货，以及footlocker和finish line案例，我们发现那些敢于大胆关门、追求稳健经营战略的企业不仅财务指标更健康，而且股东回报更高。与上面的比较类似，我们可以发现很多并得出类似的结论。如果我们长期观察，我们会发现许多开始大举扩张的零售商，在意识到这个问题后，采取了稳健的经营策略，更大胆地在开店和关门之间取得了平衡，反而取得了更大的成功。例子包括麦当劳、家得宝等等。然而，他们从未意识到这个问题，以致更多的案例在零售业中消失了。

让我们回到文章开头提出的问题。事实上，关门并不可怕。相反，这可能是一个更健康企业的开始。我们不需要回避它。通过这个问题，我还想抛出另一个非常重要的话题:考虑到电子商务的不断冲击和各种成本的快速上升，线下零售的黄金增长期已经成为过去，零售企业需要从过去无节制的扩张战略削减到相对保守和稳定的经营战略，而不能很好转换的企业可能要重复很多企业以前的悲剧。因此，传统零售商应该从关闭店铺开始，认真反思自己的发展战略，并在此基础上制定更加稳定的经营策略

从高速扩张到稳定运营，企业需要对经营战略进行多方面的调整:

适度开店，大胆关闭各种经营指标表现不佳的店铺；

通过提高现有门店的运营效率，促进精细化运营，保持公司的增长和盈利能力；

优化内部业务，保持简单，降低运营成本，注重提高企业运营效率。

然而，从快速扩张走向更稳定的运营是一个巨大的挑战，这不仅要求企业的管理团队暂时放下对成长或扩张的痴迷，还要抑制其内心的欲望。此外，这两种策略对企业管理团队的能力有不同的要求。稳健经营需要一个能够控制并不断改进经营细节的管理团队，因此稳健经营战略的实施必然涉及到对现有团队的补充或改变。

关于企业成长战略的思考

我们上面讲的是零售业，这两个选择的案例也来自零售业，但是我认为从他们得出的结论对很多企业思考他们的成长战略有很强的参考价值。

任何行业都有一个适合扩张的窗口，任何行业都将经历一个从快速增长到持续成熟的过程。产业扩张期和产业成熟期要求企业采取不同的发展战略，一个伟大的企业，而不是一个短命的企业，需要战略转换的能力。

在一个行业快速发展的时间窗口中，在保证其财务能力可持续性的情况下，企业应采取高抓高打的积极扩张战略，迅速做大规模，启动品牌意识，使规模和品牌成为企业最强的护城河，不断积累潜力。这一阶段的要求是，世界上的武术是快速和牢不可破的，就像孙子兵法所说的:因此，谁擅长战斗是在危险和捷径。势头就像一个弩，而结就像一个启动器。那些善于指挥和战斗的人，他们所造成的局面是陡峭的，他们所掌握的行动节奏是短暂而猛烈的。如果你扣动扳机，它会立即发生。这一点的代表企业是京东。在电子商务混乱的时代，京东抓住了行业快速增长的时间窗口，采取了一系列当时看似激进的措施，承担了经常被批评的巨额损失，从而达到了现在的地位。

当一个行业逐渐成熟，因为它已经失去了宝贵的时间窗口，猪飞，积极的扩张战略可能有害于企业的发展，因为我们已经看到在以前的情况下。此时，企业应该考虑更稳定的发展战略，通过挖掘现有业务的潜力来实现增长。同时，要大力优化内部业务，降低运营成本，提高企业运营效率，把企业核心业务培育成稳定的摇钱树。

然而，稳定并不意味着它不会成长，没有成长的企业也不会长久生存。稳定意味着企业应该抑制自己的非理性欲望，放弃无节制的扩张，增加现有业务，通过提高效率来获取利润。同时，加强创新，培育下一个潜在的新业务，然后等待时间窗口打开，一切尽在掌握。

来源：搜狐微门户