科学的管理：经营的观念

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与管理的发展皮相比，管理是连接和驱动企业运作的神经血管。但是，如果神经血管不能正常工作，企业就不能自然发展，甚至导致局部瘫痪。

本文由刘爽和Verylls(微信号:veryls1983)发布，并经刘爽授权。

终于，它要结束了。前五章一直在谈论管理。这一次，我将和大家谈谈经营理念，并附上一碗京官胡麻辣汤~

与管理的发展皮相比，管理是连接和驱动企业运作的神经血管。但是，如果神经血管不能正常工作，企业就不能自然发展，甚至导致局部瘫痪。让我们来看看几个重要的中枢神经:

企业里有多少祖父

大多数类型的企业都围绕着用户、员工、供应商(客户)的关系三角来运作。那么，在这三种商业关系中，谁是企业的叔叔呢？企业是谁的叔叔？

对于企业来说，最舒服的情况当然是没有叔叔。例如，在像苹果这样的公司，供应商显然不是它的叔叔。相反，他把它当成祖父，看着他的脸；当然，员工不是苹果的祖父。苹果显然属于科技公司的中低层员工；用户是它的叔叔吗？不完全是。苹果一直是一个爱买或不买的祖父。好几代iphone都出了问题，史蒂夫·乔布斯和库克都持无所谓的态度。

虽然在政治上是正确的，但像苹果这样的公司是令人憎恶的，但就财务指标而言，它们确实是最酷的公司，而且它们比许多小国拥有更多的自由现金流。苹果为什么合格？因为人们创造了新的物种和新的类别，而这些物种和类别并不参与令人愉悦的竞争，所以不管竞争有多糟糕，他们都无能为力。

其次，只有一个叔叔的企业以谷歌和亚马逊为代表，他们的叔叔分别是员工和用户。

虽然谷歌强调创新和用户体验，但它的用户实际上并不为此付费，所以谷歌不会要求任何人使用它，也不会过度赢得用户。相反，它会取悦能够创造创新和用户体验的员工，因此员工会得到各种好处，而且各种好处都相当不错。在谷歌上投放广告的客户不是它的叔叔，市场趋向于垄断。你喜欢投票，不服务，不讨价还价。

亚马逊的叔叔当然是用户，他的主要收入取决于用户的消费。在贝佐斯看来，前者的标签是低价(购买价格决定销售价格)，而后者的标签是净利润(利润取决于低毛利下的低成本)。对用户体验的追求得到了成本效益的支持，并来自亚马逊对供应商和员工的强大控制。

没有大叔叔的苹果很酷，只有一个大叔叔的谷歌和亚马逊做得很好。但是如果在商业关系中还有一个叔叔的话，那也可以凑合，大多数企业都是这样。

在最坏的情况下，这三种关系已经成为企业的大伯。例如，如果你开始一个电子商务，用户总是会高兴，但规模将取决于供应商的脸，而不是这样做。过了很长时间，员工们也知道你基本上没有未来，当你态度不好的时候，你害怕开车带人。最后，你们成了夫妻，奇怪的同床异梦。到了那一步，与其死不如活。维护它是没有意义的。最好直接结束业务。

组织的作用

让我们先谈谈历史。在这三个国家中，曹魏政权最终能够取得胜利，在我看来，这属于组织结构的胜利，而曹魏政权既没有商业基础，也没有像蜀汉那样的道德声誉。比较一下首先摧毁国家的蜀汉:

到目前为止，还没有人知道五虎将军的名气，但是蜀汉的著名将军现象只是其糟糕的组织结构的一种表现，而这些老朋友们应该四处奔走来扑灭烟雾。曹魏并非没有名将，但由于他的军队作为一个组织是强大的，并不依赖于名将，看来名将并不那么有名。曹魏之所以取得军事上的胜利，正是因为他的军队的组织制度比蜀汉、孙武整体上要好，中层官兵比后两者要好。

因此，一个成熟的组织结构的最高功能不是选择最好的，而是建立一个强大的自我运行系统，通过训练10只熊打败英雄。就像一个大公司的管理层一样，不缺人，但是一个官僚机构臃肿的大公司之所以还能领导市场，除了积累惯性势能之外，就是成熟而强大的组织系统。

最好的组织系统是，即使管理层中有一半以上的平庸甚至是傻瓜，组织仍然会运行，结果也不会是坏的。这是因为平庸和愚蠢对组织的伤害非常有限。然而，初创企业在发展的某一阶段遇到的瓶颈与未能建立有效的组织结构有很大关系。

奢侈和节俭的临界点

所有成熟的公司都是从创业开始的。在发展过程中，内部条件越来越艰苦，然后内部条件会随着发展而逐步改善。这个过程的节奏很巧妙:它必须先紧后松，但应该放松，一旦放松，就不应该再紧了。毕竟，从节俭到奢侈很容易，但从奢侈到节俭却很难。

例如，如果一些上市公司业绩不佳，他们就会胡来搞996，这样不仅达不到积极的效果，而且还会有很多抱怨，因为作为一个上市公司，人们选择你不吃苦，你试图通过增加工作强度来唤醒斗志，这是完全反人类的。

对于创业公司来说，随着企业的发展，条件和效益越来越好，最好的办法是将每一次放松都与积极的里程碑事件相匹配，如双休/加班减少/年终奖金和其他因年度目标完成/利润实现/新融资到位而带来的员工福利。这样，我们将逐步帮助员工建立条件反射，让每个人都能清楚地意识到，只要公司变得更好，每个人都能得到更多；只有公司变得更好，每个人才能得到更多。

浪费投资

当我在jd的时候，我领导了一些产品和项目。当时，一个项目最多有三四个人，最长时间不超过一个月。说完成水平是70分，但成功在于没有资源的高效率，所以产出杠杆相当高，这一点我对自己还是有信心的。

在我离开的一两年后，我确实注意到了jd，并且发现一些非常好的产品相继推出，要么是完成程度更高，要么是我没有预料到的。所以我问里面的人，看看牛人知道了什么，结果是:不是牛人，而是一个团队在几个月内完成的。

这是创业者应该注意的:创业阶段，企业追求70分，效率高，成本低，但成熟阶段需要90分，70分和90分之间存在差距，需要大量的人才和资源来填补。在安全规模阶段，不要让以前讨厌浪费的惯性思维成为公司持续发展和升级的瓶颈。

发展优先事项

所有互联网公司都参与了大量系统功能的开发和实现，尤其是初创公司，其开发需求往往是井喷和并发的，技术部门的交付能力永远赶不上业务部门。还有最致命的两点:

首先，由于业务部门逻辑能力的限制，需求可能无法清楚地描述或理解。最后，由该技术精心开发的功能不是他们想要的，也不需要返工，甚至他们觉得它们不容易使用并导致浪费；其次，每个部门都说它的需求是紧急和重要的，每个人都想插入需求，而技术部门没有能力区分它们，最后，每个人都不可避免地会为时间安排而争吵。

当我在前两家公司工作时，我建立了一个叫做质量控制管理的小部门。该部门的职责之一是解决上述两个问题:

对于需求描述问题，质量控制部将设计并发布一个通用的需求提交模板(不是prd，相当于一个概要)，由业务部门逐一填写，然后传送到对接的pm，经双方确认后进入开发计划。这个模板的功能是练习部门应该清晰地思考和写清楚需求。如果你甚至不能写清楚模板，你就不应该提交需求。

至于开发进度，我的判断标准是基于业务目标。以我从事的网上零售企业为例:最优先考虑的是对公司收入和利润有贡献的发展需求；其次，它可以帮助公司提高效率和降低成本；然后是用户体验(如果是互联网产品企业，用户体验需求属于最高优先级)；最后，是提高员工后台系统的可用性和运行效率。

为什么是这种调度策略？因为是收入和利润决定了公司的运营和员工的薪酬；决定公司盈亏的是效率和成本；从商业和金融的角度来看，不能直接实现的产品端用户体验排在前两者之后(由用户付费或通过广告流量实现的纯互联网产品不受此限制)；与员工的后台运作效率相关的事情并不紧迫和重要，但却可以在不首先关注员工工作时间的情况下堆积起来，因此优先级被放在最后。

此外，有两种特殊要求可以直接插入到最高优先级之上:一种是需要紧急修复的灾难性错误和规则漏洞，另一种是首席执行官带着远见直接插入的要求(我相信每个公司都有_)。以及如何确定业务部门提出的优先级反映在上述需求模板中。你的需求能为公司创造什么价值？当需求的优先级有争议时，需要由质量控制管理团队来定义。

附言:实际上，开发优先级应该严格属于最后一个“管理决策理论”，但是我忘了写最后一个，只好把它加到这个上面。

在品尝了管理的概念后，我端上了一碗酸辣汤。汤料有四种企业，管理结果和管理指标:

四种企业

我把企业的内部氛围分为四种类型，即宗教型；江湖型；矛盾且无组织。

宗教式是最理想的境界。员工工作努力，彼此满意。这就要求企业的主营业务要有一些改变社会的特征。例如，华为、小米和阿里在某个阶段似乎就是这样。腾讯不是不知道；

第二，是江湖型，员工努力工作，彼此不满意。这种状态通常是一个黑马企业，以销售为导向，管理有力，鼓励所有员工对运营和良性内部竞争负责。这也是大多数企业应该努力实现和保持的最佳状态；

再一次，这是一个矛盾的企业，不努力工作，彼此不满意。每个人都做得不够好，把问题推给别人，这经常发生在发展停滞甚至受挫的时候。这种企业已经很糟糕了，但每个人仍然希望别人会尽力而为，他们会找到一个解释来责备和掩盖羞耻，这并不是最可怕的；

顾名思义，最可怕的分离是他们不努力工作，彼此都很满意。每个人都麻木了，放弃了希望。他们懒于寻找解释。他们甚至不需要相互推卸，为权力和利益而战。这样的公司已经完全没有希望了，也就是说，做任何管理行动都是没有用的，其背后的根本原因是规则和价值观的失败。

我既经历了江湖型企业的好处，也经历了矛盾和解散企业的噩梦。所以以后，我绝不会让我的公司滑向后两种情况，即使人们感到不满意。因为那时，你会看到每个人人性中最丑陋的一面。

管理管理结果

就我个人而言，我不同意。在首席执行官和高管每天坚持细节的过程中，我们应该做的是设定目标控制结果，时间和精力应该分配给更多平行的管理项目，而不是集中在一个方面。这里的结果控制包括三个层次:时间维度、颗粒细度和结果指数。让我举几个例子:

当我在上一家公司担任首席运营官时，在线推广部门是我的大运营中心的二级部门。在时间维度上，我看着周。几周内我不会干涉数据。我可能会在半个月内提醒你数据，但我可能会干扰整个月的数据。

为什么？因为在更精细的时间维度下的监控和调整是相应的晋升副总裁和总监的责任，这是专业能力和工作职责的划分。此外，日数据并不真正代表任何东西，它是滞后的，随着经营行为的变化而波动。但这是基于一个前提；我有能力将整个月的数据波动与特定的一周联系起来，找到相应的特定异常时段。

同样，就颗粒细度而言，我只能在每周促销数据中看到母渠道和单个KAs，如今天的头条和广电通，我将在每月促销数据中查看某个应用商店等子渠道。原因同上。同样，当父通道的数据波动时，我有能力找到相应的子通道。

我看了一些公司的每周促销数据报告，几十栏列出的指标对我来说太大了。我只看四个指标:新客户贡献、产生的成本、客户数量和客户成本。这四个指标是结果指标，而更多的操作指标如ctr和cpc由特定的运营商优化。当然，当结果指标出现异常时，我也有能力找到相应的操作指标和操作背后的问题，甚至看到一个特定的sem关键词出价或一个广告材料。

事实上，所有这些都在解释监督和控制之间的区别。作为管理者，管理的深度是从监督到控制，专业能力是从控制。这是一种平衡，可以最大化管理带宽，同时确保不会浪费任何问题。另一点是要尊重责任和权利，从两个方面来说:

第一种是作业成本管理，即甲直接管理乙，乙下间接管理丙..c的日常工作由B向B汇报。A通常不干预和跨级管理，但其晋升、加薪和处罚应由fyi给予A，A有建议权和否决权。同时，在公司没有投诉部门的情况下，C对B的投诉与A一样多..

我真的见过基层员工越过五年级要求首席执行官向经理汇报(原因是严格的管理不满意)，这是非常不专业的。然而，有些企业家愿意宽恕这种现象，认为这样可以更好地把握公司，但这实际上是对组织结构的严重伤害，使企业保持长期稳定的不是虚假的天空，而是真正的法治。

其次，它是由审批机关授权的。从日常事务到资源和资金的使用，每个层面都必须有自己的审批权限，而且随着公司的发展，这个权限必须与时俱进。原则上，财政和监管部门应在预算范围内批准符合审批权限的基金；但是，业务部门不能通过超出预算或超出审批权限来钻取空项目。如果发生这种情况，就是严重违反纪律。

审批权的功能是在责任授权(授权执行监督)的三角框架下，将管理者从琐碎的日常事务中解放出来。此外，它不能是一个装饰。像一些大公司一样，高管的审批权限可能不到10万元，这将不会起到分级审批的作用，否则他们将被迫取消配额。

看看商业指标

作为公司层面的管理者，有必要清楚地指导哪些指标反映了经营状况以及它们之间的关系。它主要包括四个一级指标:增长；收入；成本和效率。

增长与成本的关系:什么样的增长率是合理的？这决定了发展的目标和速度，以及相应所需的资金数额；增长是有代价的。什么样的成本杠杆是合理的？有必要根据合理增长率评价相关费用的合理性；在营销/管理/it/绩效的四个主要支出中，哪一个主要决定增长？哪个成本不一定与增长相关？只考虑减少市场支出而不考虑其他支出的企业家需要仔细思考。

收入和支出的关系:如果是2c，你的收入能支付四项主要支出中的多少？如果你能掩护；三个项目，祝贺你绝望的成长，因为第四个项目在未来会被规模经济所覆盖，只要它不是太高；如果你能涵盖两个项目，你应该检讨你的成本是否太高；如果你只能支付一个项目，你应该检查你的收入结构是否有问题，以及为什么它太微薄，无法支付基本费用。

如果是2b，关键的一点是你的收入来自哪个客户费用？想想为什么百度和今天的头条可以赚很多钱，而三大招聘网站一年到头都在赔钱。因为前者的收入来自客户的营销费用，而营销费用与客户收入的增长正相关；招聘网站的收入来源于客户的招聘费用(管理费用)，但恐怕没有一家公司乐于看到自己的管理费用上涨，至少它对这一费用的看法是被动和勉强的，所以即使是大公司在招聘费用上也是相对可控的。

此外，所有企业现在都面临着成本上升的局面。面对这种情况，除了尽可能优化成本，企业还能有什么别的办法呢？从结构上提高毛利！以jd为例:

2016年，JD.com的市场费用率约为2011年的两倍，而相应的毛利率增加了约2.5倍。但是毛利的增加是由于价格上涨吗？它不是，而是来自范畴结构的变化；制造商和供应商的溢价增加；促进广告收入和后台回扣；开放平台扣分和新业务服务收入等。总之，有必要让收入和利润的增长超过费用和成本的增长。

效率:效率有很多种，人因输出在各行各业都很普遍。人因产出有两种:一种是利用公司收入/公司负责人人数的经济人因；一是部门中可量化工作的劳动效率。

如何评价经济效率？在看了人均经济效率减去人均管理成本后，看看哪些成本可以弥补，目的是用它来计算公司应该用多少人；你认为劳动效率怎么样？客服部门有人均日电话流量，推广部门有整个部门管理成本占市场成本的比例。通过类比，将这些指标与行业进行比较，看看它们是否处于行业领先水平。

此外，一级指标非常直观，不容易产生异议，但一级指标由二级指标组成，锁定二级指标可以保证一级指标的实现。但是，二级指标和一级指标之间的关系并不是每个人都清楚的，二级指标和相关的关键绩效指标很容易设置不正确，导致二级指标不能服务于一级指标的现象。让我给你举个例子:

互联网上有一个人们喜欢谈论的指标，叫做客户获取成本，它实际上愚弄了许多电子商务公司。当我加入上一家公司时，他们的在线推广kpi只有一个客户获取成本，这看起来很漂亮。平均来说，一个新客户下了20元的订单，公司非常满意。但是如果我们深入挖掘，新客户的月平均arpu只有30多元，下个月的保留率也不高。

在线推广部门并入我的大运营中心后，我直接改变了部门的考核方式，将kpi改为2+2。评估指标是新客户的月销售额贡献(分母是公司的月总销售额)和新客户的投资回报率(分子是当月可跟踪的新客户的累计销售额)，观察指标是下个月新客户的保留率和客户获得成本。

评估方法改变的结果是，虽然获得客户的成本从20元增加到60元，但新客户贡献的月销售额比例从不到10%增加到20%+；新客户的投资回报率从1.x提高到2.x；下个月的保留率也几乎翻了一番。

为什么会有如此翻天覆地的变化？因为公司只关注获得客户的成本，而不关注新客户的质量和贡献，推广部门自然会对公司要求的kpi大惊小怪。在我看来，不能对收入做出合理贡献的新客户对企业来说是没有意义的，所以获得客户的成本不是核心。

此外，还有一个前提:我的推广部门以前只决定头和屁股，他们有专业的能力和经验来进行kpi，所以他们可以随着考核方式的改变而改变工作思路。然而，我也看到推广团队有三个错误的观点，他们既没有能力也没有能力认为他们不应该进行kpi效应。对于这样一个团队，没有必要谈论想法，只需要直接改变人。

最后，我谈到了当时设计这个kpi的想法:

当然，最重要的评估指标是新客户销售额的贡献，因为这个指标直接影响到上面提到的一级指标:增长率。如果我们只看客户的成本和数量，很可能会带来大量低质量的新客户，而他们的销售贡献与他们的展览产出数量严重不成比例；

其次，新客户的投资回报率决定了增长率的成本效益比。为什么我要设置投资回报率来跟踪当月新客户的累计销售额(电子商务通常设置第一个订单，而不是每月的累计销售额)？由于我们从事o2o的频率比大多数电子商务公司都高(平均每月新客户数为1.8)，所以促销部门带来的新客户回购可以在当月反映出来。同时，由于单个客户的单价低于电子商务的单价，如果不包含在当月的回购中，空从锁定的roi中获得的客户获取成本将非常有限，导致推广部门不敢投放价格相对较高的高质量的流量渠道；

将下个月的新客户保留率设为观察指标的原因是，这个指标不仅取决于促销，还取决于商品和运营(在下个月，用户行为与促销无关)。因此，在过去，除了许多部门共享之外，没有好的方法来详细挑选这个索引。然而，o2o行业的高频特性使得新客户在当月实现了回购，这可以证明推广部门带来的新客户的质量。由于新客户的质量已经覆盖并反映在以前的新客户投资回报率中，下个月的新客户保留率自然只能作为推广部门的观察指标，但仍然是商品和运营部门的评估指标。

基于以上三点，顾客成本作为一个总体指标并不那么重要，因为它已经被锁定在一个合理的范围内。然而，这个指标仍然可以用来判断单个渠道的投资回报率优化，特别是当每个渠道的新客户贡献和质量表现相似时。如果特定渠道由于高客户获取成本而具有低roi，则有必要判断该渠道是否具有可优化的空房间或根本不适合交付。例如，有些渠道的客户获取成本甚至比客户单价高出数倍，通过持续优化和批量空不太可能减少，因此应该直接切断这些渠道。

附言:除了促销，客户获取成本的隐性功能是评估公司的商业模式是否有效。在用户整个生命周期的ltv中摊销客户获得成本，并减去相应的绩效/管理/it成本，在此阶段进行摊销，以查看是否有盈余？我相信，99%想要改变世界的初创企业从未计算过这个账户，其中一半不能，另一半不敢。

总之，不以业务目标为导向的kpi指数设计必然会完全不同。不基于业务目标的管理系统和业务决策都在倒退，不碰壁是很奇怪的。

来源：搜狐微门户