“过去十年全球20大转型公司，看完你就知道变革的重要性”

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年，随着汽油价格暴跌90%，标普( s&p )将信用等级降至负，丹麦最大的能源公司丹麦石油天然气企业( danish oil and natural gas )陷入了金融危机。 董事会聘请乐高前高管亨里克·保尔森( henrik poulsen )担任新ceo。 有些领导人进入危机管理模式，可能在价格恢复前让工人下岗，但波尔森认为这是进行彻底变革的机会。

“我们看到了开一家新公司的必要性。”波尔森说。 他发现了电磁原理丹麦传奇科学家汉斯·克里斯蒂安( hans christian )？ rsted )的名字是企业的名字？ rsted。 “这必须是彻底的变革。我们必须建立新的核心业务，找到可持续快速发展的新行业。 我们着眼于气候变化，真诚地成为作出这一深远决定的少数公司之一。 我们决心成为从黑色能源向绿色能源转移的第一家企业之一。 ”。

这个战术冲动是确立激励公司的、有更高目标的使命。 这是20家变革公司在创造世界上最变革公司的新研究中的共同主线。 在8月的商业圆桌会议上，181名CEO发表了签名的声明，强化了这一新观点。 声明说，服务股东不再是公司的首要目标。 相反，必须通过创新为每个人提供健康的环境和经济机会来为社会服务。

我们的目标是在我们的年度研究中采用同样的方法确认过去十年中实现了最有影响力的业务变革的全球企业。 我们的研究小组使用三个镜头筛选了所有标准500 (s&p 500 )和全球2000 (global 2000 )企业:

新成长的生意。 企业在开发创新的产品、服务、新市场和新商业模式方面有多成功？ 这包括我们的主要指标。 除了核心业务，还取决于新的增长行业收入的比例。

核心业务的重新定位。 企业如何使以前传来的核心业务适应市场的变化和关注，给以前传来的业务带来新的生命？

财务状况。 企业公布的财务和业绩强吗？ 或者，企业是否正在转换损失或缓慢增长的业务回到轨道上？ 我们关注的是转型期的收入cagr (复合年增长率)、利润率、股价复合年增长率，这因公司而异。

根据我们第一阶段的研究，52家公司在战术变革方面取得了实质性进展。 在我们的数据中只占集中上市企业的3%。 创办企业的伙伴小组经过投票，将第二批名单上的公司减少到27家入驻企业。 第三次，以下公司被选为20家转型公司，由管理专家小组排名。

在这些公司中，所有的公司在以前流传下来的核心业务之外迅速发展新的增长业务，这些业务在所有业务中占有重要的份额。 但是，我们相信，将更高的目标注入公司文化的决策，也就是指导战术决策，确定日常工作的决策，导致了这些公司的成功。

第一名网络飞行企业( netflix )就是典型的例子。 年，ceo里德·黑斯廷斯向员工和投资者发表了11页长的备忘录，详细证明了致力于转换的承诺，单纯发行数字文案后，变成了能获得艾美奖和奥斯卡奖的原创文案的制作公司。

如备忘录所示，“我们不能在商业幅度上与康卡斯特( comcast )、天空(sky )、亚马逊、苹果、微软、索尼和谷歌竞争。 对我们来说，要取得巨大的成功，就必须成为热情的企业品牌。 做星巴克不是7-11。 创建西南航/ [/k0/]，而不是美国联航( united )。 创建家庭影院( hbo )而不是DISH”

这个新目标公布后，网络公司的收入几乎增加了一倍，利润达到了过去的32倍，股价复合年增长率达到了57%，而500家标杆公司的复合年增长率仅为11%。

发现新目标

同样，以目标为导向的预防医疗的使命在其他上榜的大公司中带来了巨大的变革。 中国友邦保险集团( aia group )突破保险领域成为保健公司，荷兰电子巨头菲利普斯企业( philips )大幅剥离了以前传达的照明业务，重点是医疗技术。

我们排名的科技公司也找到了把目标注入他们企业的方法，作为他们彻底变革的一部分。 西门子把最大限度实现股东价值的目标变成了“服务社会”的使命。 这个变革是从呼吁利用年人工智能和物品互联网等技术的“愿景”( vision )计划开始的。 但是，改变使命也要求改变文化。 “任何变革的最大障碍实际上都是我们一贯工作的方法。 》西门子芭芭拉·汉普顿( barbara humpton )说。 公司注入更高的目标，将决定权从中心拿出来，交给各业务部门，管理者和一般员工感到将来会成功。 “主人翁文化是一切的核心”汉普顿说。 西门子的这种文化转变计划剥离核心油气业务，将资金重新部署到数字产业部门和智能基础设施业务，重点是能源效率、可再生能源储藏、分布式发电、电动汽车机动性。

关于腾讯控股( tencent holdings )，成立于1998年，目的是利用网络机会为中国新一代数字原住民提供在线聊天场所和视频游戏。 2005年首次公开发行股票( ipo )后不久，腾讯就将其目标定义为“实施我们的在线生活习惯( online lifestyle )战术，这是回应我们顾客的基本诉求”。

只是，在那之后的几年里，创始人兼ceo马化腾欣然接受了“通过数字创新提高人类生活质量”的使命，拓宽了企业的视野。 年以来，腾讯投资了新的成长行业，从教育、娱乐到无人驾驶汽车、旅游共享、金融技术和产业网络。 这些行业现在占460亿美元收入的25%。 通过腾讯教育事业部，这家企业现在正在为个人、学校和教育管理部门开发教育复印件和服务。 这些增长帮助腾讯成为市场价格在5000亿美元以上的亚洲第一家公司。

2019年，腾讯再次完成了其使命，抵制日益高涨的全球科学技术以主导我们生活的感情，将其浓缩为科学技术造福社会。

一些公司发现为了拯救地球而改变公司的关注点可能特别有效.。 我们排名第16位的娱乐圈企业( ecolab )就是最好的例子。

2000年代初，道格拉斯·贝克( douglas baker jr.)就任ceo时，艺康是一家具有80年历史的公司，通过销售工业清洁用品和食品安全服务，年增长率达到了10%。 “我们当时的战术计划是不断地销售我们拥有的东西。 ”贝克说。 除了38亿美元的收益外，为了获得更大的增长，这家企业可以继续进入邻近市场和新地区，但贝克认为这并不大胆。

变革从与顾客的对话开始，贝克说。 购买企业核心产品的同一顾客也表示了对清洁水源的担心。 他们不是唯一有这个想法的人。 根据2030年的预测，世界70%的gdp最初发生在缺水地区，加利福尼亚和印度南部是最好的例子。

年，艺康以80亿美元收购水解决科技公司的纳尔科( nalco )时，企业市值为120亿美元。 合并后的企业现在是世界领先的硬件、软件和化学品供应商之一，帮助制造商和服务公司成为更有效率的水客户。 推进这家企业的主要指标之一是顾客每年节约多少水，现在的数字是1880亿加仑，2030年的目标是3000亿加仑。

“我们开阔了视野，改变了目标，”贝克说。 “随着我们队对全球问题的意识不断扩大，我们的骄傲也随之增加”。 娱乐圈的市场价格也是如此，目前超过550亿美元，名列美国最有价值的100家企业。

无法完成的任务

这样的变革绝非易事。 现在人称？ 如果rsted企业剥离石油和天然气业务，逐步淘汰燃煤电厂，这就引起了急需弥补的巨大收入不足。 这家企业投资过海上风力发电，但这项技术太高，生产的能源价格是陆上风力发电的两倍多。

在波尔森的指导下？ rsted开始批评实现规模发电、降低海上风电价格的系统“价格估计”计划这一不可能的任务。 这家企业成功地把价格削减了60%，在英国新建了三个大型海上风力发电场，收购了美国的大公司。

结果:？ rsted年的ipo是当年最大的首次公开募股之一，迄今为止，约80%的股票由丹麦政府持有。 转型开始以来，净利润增加了30亿美元。 ？ rsted现在是世界上最大的海上风力发电公司，在迅速发展的世界成长型市场约占1/3的份额。

从这些改变使命的公司获得的第一经验是，在无情变化的时代，一家公司特定时期的生存和繁荣不是其规模和业绩，而是重新定位于自己，创造新的未来，利用以目标为导向的使命来达到这个目的的能力。 所以战术变革可能是21世纪公司领导层的当务之急。

斯科特·安东尼( scott d. anthony )阿拉斯加·代罗特( alasdair trotter )埃文斯·瓦茨( evan i. schwartz ) |文斯科特·安东尼成长战术咨询企业的创立( innosight ) 有本书叫《重新定位当前业务的方法》( dualtransformation:howtorepositiontoday ' sbusinesswhilecreatingthefuture )。 阿拉斯加代尔洛特是innosight的企业合作伙伴。 埃文斯瓦茨是创新和领导行业的作家，是innosight企业的原故事编辑。

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来源：搜狐微门户